Denne artikel indgår i rapporten "Medbestemmelse - frihed eller forbandelse".
Af Videncenter for God Arbejdslyst
En række amerikanske professorer inden for psykologi har i et ni måneder langt forskningsforsøg, at de personer, som havde indflydelse i deres arbejdsliv, udviste en langt større grad af motivation på jobbet og følte sig langt mindre drænet på energikontoen, end de medarbejdere, som havde oplevet det modsatte1.
Samtidig viser 40 års international motivationsforskning, at jo mere vi får dækket vores behov for aktivt at kunne træffe beslutninger og have medbestemmelse i vores liv, jo større grad af trivsel vil vi opnå2. Dette bliver også understøttet af vores analyse, hvor vi netop ser en klar sammenhæng mellem arbejdslyst og oplevelsen af medbestemmelse. De personer, der slet ikke oplevede medbestemmelse i deres arbejde, havde en arbejdslysttemperatur på 47. Derimod havde personer med en høj grad af medbestemmelse en arbejdslysttemperatur på 83 – altså en markant forskel.
Ifølge to amerikanske motivationsforskere Deci & Ryan, så vil opfyldelsen af tre basale psykologiske behov, hhv. autonomi, kompetence og tilhørsforhold3 understøtte den enkelte medarbejder i at søge udfordringer og bruge sine kapaciteter og sine styrker til at være undersøgende i forhold til sin egen læring. Medarbejderen vil være oprigtigt motiveret for at skabe en forandring. Det vil altså være en motivation, som kommer indefra og ikke en motivation, der bliver påduttet udefra – enten ved at man bliver tilbudt noget mere i løn eller ved, at man bare får at vide, at sådan skal opgaven løses4.
Reel medbestemmelse handler ifølge forskningen om, at individet føler, at hans eller hendes perspektiv bliver taget i betragtning. Individet skal opleve, at der lyttes til de idéer, som vedkommende kommer med, at der bliver spurgt ind til, hvordan vedkommende evt. ville gribe en problemstilling an, og at man får mulighed for at give udtryk for følelser og bekymringer i svære situationer. Det vil i sidste ende medføre et større engagement og et højere præstationsniveau blandt medarbejderne5.
Der er dog meget stor forskel på, hvordan man effektivt kan udnytte medarbejderens autonomi, så det bliver fremmende for medarbejderengagementet og kommer virksomheden til gode.
Assisterende professor ved CBS, Carsten Lund Pedersen har udviklet en model6, som viser, hvordan autonomi enten gives (lederen) eller tages (medarbejderen) i en virksomhed. Den optimale position er ’Oasen’, hvor medarbejderne sprudler med nye idéer og engagement, fordi ledelsen har stillet ressourcer og rammer til rådighed, så det rent faktisk kan ske.
Anerkendelse fra lederen hænger tæt sammen med at have indflydelse i arbejdslivet.
Men i nogle virksomheder ser det lidt anderledes ud. Enten er der dødt som en ”ørken”, fordi organisationen er meget topstyret med fremtrædende hierarkier, hvor der er rum til meget lidt spillerum. Eller også er det som ”grundvand”, hvor medarbejderne selv tager autonomien og tilkæmper sig den under overfladen. Medarbejderne er måske fagligt rigtig dygtige, og bryder reglerne, fordi de mener, det er til organisationens bedste. Og så er der ”fatamorgana”, hvor ledelsen bilder sig ind, at de giver medarbejderne autonomi – men hvor det i virkeligheden er pseudoinddragelse, og beslutningerne er truffet på forhånd. Men det kan også skyldes, at man i kulturen ikke har været vant til autonomi, og at medarbejderne derfor skal vænne sig til det.
I hver af de tre scenarier fører autonomien ikke noget sundt med sig. Derfor skal virksomhederne, ifølge Carsten Lund Pedersen, stile efter at ramme ”oasen”, hvor der ligeligt bliver givet og taget autonomi af hhv. ledere og medarbejdere. Den rigtige understøttelse af medarbejderautonomi kan være en medvirkende faktor til udvikling og engagement i virksomheden.
Dette bliver underbygget af professorerne Richard Hackmans og Greg Oldhams mangeårige forskning i, hvordan man skaber organisationsmiljøer, hvor medarbejderne oplever indre motivation og performer bedre7. Deres forskning viser bl.a., at det har stor betydning, at den enkelte medarbejder har en væsentlig frihed og indflydelse i at planlægge og gennemføre arbejdsopgaver og processer. Dette omfatter også feedback på det arbejde, man udfører, så man får oplevelsen af at være på vej i den rigtige retning.
I vores analyse kan vi se, at 17 procent slet ikke eller i mindre grad oplever at få anerkendelse fra deres leder. Ifølge ovenstående forskning har det en betydning for den reelle oplevelse af motivation i arbejdet, at man ikke kun har en vis grad af medbestemmelse, men at man også får anerkendelse og feedback fra det arbejde, man udfører. Dette hænger godt sammen med, at vi i analysen også kan se en stærk sammenhæng mellem at have indflydelse på vigtige beslutninger og få anerkendelse fra lederen.
De personer som ikke oplever at have indflydelse på vigtige beslutninger i deres arbejde, har en temperatur på 44 ud af 100 point, når man spørger dem, om de får anerkendelse fra deres leder. Omvendt kan vi se, at temperaturen er helt oppe på 82 i forhold til anerkendelsen fra lederen, når de i høj grad har indflydelse i arbejdet. Fordelingsmæssigt kan vi se, at kun 18 procent oplever at få anerkendelse fra lederen, når de samtidig mangler indflydelse på vigtige beslutninger. Omvendt er det 75 procent, der giver udtryk for at få anerkendelse fra lederen, når de i høj eller meget høj grad har indflydelse i deres arbejdsliv.
Men vi ser desværre gentagne gange i vores analyser, at det netop halter med at se og anerkende medarbejderens faglige indsats og give passende feedback på de opgaver, de udfører. Således kunne vi også i vores ledelsesrapport fra 20188 konstatere, at 28 procent kun i mindre grad eller slet ikke oplevede at få feedback. Det er mere end hver fjerde af alle danskere.
I selv samme analyse svarede 30 procent af danskerne, at de kun i mindre grad eller slet ikke oplevede at blive inspireret af deres leder.
Vi ved fra nyere motivationsforskning, at medarbejderens motivation, engagement og præstationsevne stiger og falder i takt med, at lederen evner at anerkende medarbejdernes perspektiver, give meningsfuld feedback og opmuntre til medbestemmelse i opgaveløsningen.9
Forskningen viser også, at når du har medbestemmelse i dine opgaver, så vil du også i højere grad søge at videndele med dine kolleger, end hvis du oplever at føle dig kontrolleret i forhold til dine opgaver og måden, du skal løse dem på10. Denne viden er vigtig, da medbestemmelse og selvledelse ofte fordrer, at du også kan arbejde teambaseret og indgå i et dynamisk fællesskab.
I føromtalte motivationsforskning11kan vi også se, at den enkeltes motivation og oplevelse af meningsfuldhed er påvirket af, at man kan bringe en række af sine kompetencer i spil i arbejdet, og at man føler et personligt ansvar for resultaterne i opgaverne. Her skal man have mulighed for at bringe sine egne evner, initiativer og beslutninger i spil fremfor udelukkende at få anvisninger fra en leder på, hvordan opgaven skal designes eller udføres.
Journalisten Hakon Mosbech giver, i en artikel publiceret i 2020 af mediet Zetland12, et perspektiv på videnmedarbejderen som en profil, der gerne vil have øget medbestemmelse i jobbet og aktivt bidrage til at håndtere strategiske beslutninger inde i ledelsesrummet. I artiklen giver Marianne Kjær, chefforhandler hos Finansforbundet ligeledes udtryk for, at de ser en stigning i ønsket om mere medbestemmelse. Sammen med virksomhederne har de derfor lavet et program, der skal sikre, at medlemmerne oplever mere medbestemmelse og indflydelse i deres job. Artiklen konkluderer bl.a., at det ser ud til, at medbestemmelse og trivsel generelt har møvet sig ind foran i den faglige kamp hos videnmedarbejderen og erstattet det klassiske fokus på løn og arbejdstid.
Du kan godt have et arbejde, hvor du har frie rammer til at løse opgaven, men hvis du ikke har de rette kompetencer eller ressourcer, vil du, ifølge tidligere omtalte forskere, Deci & Ryan, ikke opnå maksimal trivsel. Og hvis du mangler trygge relationer og et sundt arbejdsklima, vil du heller ikke opnå den maksimale trivsel i arbejdslivet. Derfor peger forskerne på vigtigheden i, at de basale psykologiske behov, autonomi, kompetence og samhørighed bliver tilgodeset ligeligt, for at trivslen sker13.
Det kender du måske fra dit eget arbejdsliv. Du får stillet en opgave og har frit spillerum til at løse den på din måde, men du føler dig ikke kompetent i feltet. Det kan give usikkerhed og en form for indre stress. Her er der brug for at arbejde mere med kompetencen, at ruste dig til at løse opgaven og give dig de nødvendige færdigheder frem for at give endnu mere albuerum14.
Vi skal dog være bevidste om, at det ekstra albuerum også kan være et udtryk for dårlig ledelse, hvor ukritisk uddelegering bliver ligestillet med medbestemmelse.
