Denne artikel indgår i rapporten "Medbestemmelse - frihed eller forbandelse".
Af Nanna Gry Mahler Tolborg, Senior Consultant, Mannaz
Fra et arbejdstagerperspektiv kan selvledelse ses som et resultat af blandt andet fagforeningernes kamp for medbestemmelse og medarbejderdemokrati. Det kan være en måde at få indflydelse på blandt andet kerneopgaven og på arbejdsprocesserne, så det at gå på arbejde opleves meningsfyldt.
Forstår man selvledelse fra dette perspektiv, så har medarbejderne stor indflydelse på opgaven, og de leder arbejdsindsatsen inden for accepterede rammer. Dette kræver, ifølge Det Nationale Kompetenceregnskab1, at medarbejderen har evne og vilje til at træffe beslutninger om eget arbejde, hvad angår metode, planlægning og gennemførelse med henblik på at bidrage til realisering af virksomhedens mål og værdier. Man kan fristes til at tænke, at selvledelse som ledelsesmetode derfor må give ultimative betingelser for medbestemmelse.
I samme åndedrag følger dog også ansvaret for den gode opgaveløsning, også når det fordrer øget fleksibilitet, læring og udvikling m.m. Det stiller krav til den enkelte medarbejder.
Ansvar og kompetence delegeres til yderste led, og de ansatte er ledere for sig selv – dvs. selvstændige, selvansvarlige og selvigangsættende. Initiativer fra medarbejdere og ledere tager udgangspunkt i den overordnede strategi og det fælles værdigrundlag.
B. Bertelsen et al, 2004, 25-26
Selvledelse blev lanceret som en ledelsesfilosofi, der kunne overskride modsætningsforholdet mellem medarbejderens og organisationens målsætninger2.
Et godt eksempel er medarbejderens MUS eller performancesamtale, som er halv- eller helårlig. Her bliver medarbejderens opgaveløsning og kompetenceudvikling forhandlet på plads med en ambition om, at der skal være synergi mellem den enkelte medarbejders drømme og organisationens målsætninger og behov. Men i den mellemliggende periode er det den enkelte medarbejders opgave at lede sig selv i overensstemmelse med det, leder og medarbejder har besluttet. Når man som medarbejder på denne måde har været medbestemmende på egne mål i relation til organisationens mål, kan det være svært at skelne mellem organisationens og egne behov. Både for arbejdstager og arbejdsgiver. Og det kan gå ud over arbejdslysten.
Lederen har ansvaret for at skabe rammerne for god selvledelse.
Med selvledelse følger blandt andet også indflydelse på planlægningen af arbejdstid, så arbejdsliv, fritid og familie går op i en højere enhed. Man kan sidde et par timer ved computeren om aftenen, når børnene er puttet, hvis det passer bedst, eller man kan løbe en tur midt på dagen, når vejret er til det.
Covid-19 har lært os, at der er potentiale i at arbejde hjemmefra, men modsat en arbejdsdag på kontoret fra kl. 8-16, smelter fritid og arbejdstid i højere grad sammen. Det kan gøre det svært at navigere efter en 37 timers arbejdsuge, og det kan i sidste ende give udfordringer i trivslen3.
Når vi oplever en øget grad af selvledelse, kan man stille sig selv spørgsmålet: Hvem har ansvaret, hvis opgaven viser sig at være mere kompliceret end antaget, eller hvis medarbejderen ikke kan følge med? Og hvem har ansvaret, når medarbejderen oplever stress og manglende produktivitet på grund af, at vedkommende har mistet overblikket og ikke evner at strukturere sit arbejde?
Oplever medarbejderen, at svaret på spørgsmålene er ”mit eget ansvar”, så kan lederen uforsætligt komme til at delegere usikkerhed til medarbejderen. Dette kan opleves som uhensigtsmæssigt pres og ansvarsforflygtigelse. Derfor er det vigtigt at få afklaret rammerne for god selvledelse, og hvem der har ledelsesansvar for hvad.
Ansvaret for den gode rammesætning er i sidste ende lederens. Men hvordan kan organisationen være med til at understøtte, at medbestemmelsen er et fundament for medarbejderens arbejdslyst, så vedkommende kan løse sine opgaver og nå organisationens mål?
Selvledelse kræver en god rammesætning og et afstemt råderum. Det betyder, at medarbejderens retning i forhold til ambition og faglighed skal stemme overens med organisationens retning og den kerneopgave, som organisationen skal løse. Vigtigst er dog, at relationen mellem leder og medarbejder er båret af anerkendende dialoger.
Fra et systemisk perspektiv4 kan medbestemmelse grundlæggende anskues som et spørgsmål om anerkendelse – at mennesket føler sig set, hørt og forstået. Medbestemmelsen er i denne forståelse et element i den måde, vi forstår verden på og skaber mening i vores opgaveløsning på. Dialogen bliver derfor en vigtig forudsætning for medbestemmelse, da det er i samtalerne, vi sammen skaber selve opgaven.
Hvis vi skal forstå opgavens kompleksitet og den gode opgaveløsning, skal vi som ledere, medarbejdere og kolleger gøre opgaven til genstand for dialog. Her er behov for samtalestrukturer, der understøtter flere samtaler i hverdagen, men det kræver først og fremmest kompetencer til at indgå i professionelle samtaler.
Når vi indgår i professionelle samtaler, er det afgørende, at vi som ledere får skabt nysgerrighed, så den enkelte medarbejder og hele teamet kan reflektere over og lære af egne og andres erfaringer.
Formålet er at blive klogere på de ressourcer og handlemuligheder, der er til stede, så vi herfra kan tage afsæt i udviklingsønsker og være medbestemmende i både løsningen af opgaven og i de dilemmaer og udfordringer, som opstår undervejs.
Det er ved hjælp af vores nysgerrighed og den anerkendende tilgang til medbestemmelse, at vi får skabt sammenhængen mellem intentionen som medarbejder og den organisatoriske opgave.
