Denne artikel indgår i rapporten "Medbestemmelse - frihed eller forbandelse".
Af Videncenter for God Arbejdslyst
Måske har vi alle sammen på et eller andet tidspunkt i vores arbejdsliv oplevet, at medbestemmelse er blevet et udtryk for dårlig ledelse. Hvordan det?
Det kan være, at lederen er konfliktsky og ikke bryder sig om at træffe nødvendige, men måske upopulære beslutninger. Det kan også være, at lederen ikke har sat en overordnet ramme og retning for arbejdet, men giver medarbejderen masser af indflydelse og medbestemmelse i arbejdet.
Her kan medbestemmelse stresse mere, end det kan gavne. I vores undersøgelse svarer hver femte medarbejder, at deres leder ikke formår at sætte en klar retning for deres arbejde. Vi ved, at der er en tæt sammenhæng mellem manglende retning i arbejdet og vores oplevelse af medbestemmelse. Vores undersøgelse dokumenterer således, at kun 11 procent af danskerne oplever en klar retning fra lederen, når de samtidig er lav på medbestemmelse. Omvendt oplever 61 procent af danskerne en klar retning, når de er høj på medbestemmelse. Det er svært at forestille sig reel medbestemmelse, hvis du som medarbejder, ikke ved, hvilken retning lederen gerne vil have afdelingen i.
Ifølge Ph.d. Anders Raastrup Kristensen, så har medarbejdere med meget medbestemmelse brug for tydelig ledelse. Her benytter han benævnelsen ’selvledende medarbejdere’. Ifølge ham har medarbejdere i selvledende teams brug for ledere, der definerer afdelingens strategi og retning, og så har de brug for ledere, der rent faktisk tør at lede – dvs. ingen konfliktsky ledere1.
Her skal lederen kunne fokusere på virksomhedens kerneopgave og guide medarbejderne, så de kan se, hvordan de hver især kan bidrage ind i den2.
Det er essentielt, at medarbejderne får nogle fleksible rammer, de har indflydelse på, hvis temperaturen på medbestemmelse skal være høj. Men måske er det ikke længere udelukkende fleksible rammer i forhold til arbejdstid og arbejdssted, der har den højeste prioritet i forhold til de selvledende teams. Rigtig mange medarbejdere har nemlig allerede fleksible rammer i kraft af den øgede brug af hjemmearbejde. Dette forhold er kun blevet styrket i takt med COVID-19-restriktionerne3.
Vi kan ligeledes se, at temperaturen på spørgsmålet om, hvorvidt man har indflydelse på, hvordan man løser sine opgaver, er forholdsvis høj. Den ligger på 78 ud af 100. Så det er måske heller ikke her, at den store indsats skal være. Men vi kan se, at temperaturen er noget lavere, når vi spørger danskerne, om de oplever at have indflydelse på vigtige beslutninger. Her er den nede på 66 ud af 100 point. Dette kan skyldes, at man som medarbejder ikke altid har indflydelse på de rammer, som beslutningerne skal træffes indenfor.
Det kan være centralt at adressere nogle af de barrierer, der kan være ved en stor grad af selvledelse. Når du som medarbejder får et større råderum, flere frihedsgrader og øget autonomi, så kan du også have en oplevelse af, at du er forpligtet til at nå målene. Du har sagt ja, og derfor har du ansvaret for at drible med opgaven inden for givne rammer, du måske ikke har indflydelse på4. Hvis du er en succes, er det fint. Men lykkes det ikke, så er det dit ansvar – og det kan opleves som en fiasko. Dette kan også udfordre din oplevelse af at have en passende balance i jobbet.
Når vi spørger, om danskerne oplever, at de har tid til at levere den nødvendige kvalitet på arbejdet, svarer 16 procent, at de slet ikke eller kun i mindre grad kan levere den nødvendige kvalitet. Når vi spørger ind til, om de oplever at have overensstemmelse mellem tid og opgaver, så svarer 17 procent, at der ikke er den nødvendige tid til at løse opgaverne. Vi kan dermed konstatere, at næsten hver femte dansker er udfordret på deres balance i forhold til prioritering af opgaver og kvaliteten i opgaverne. Dette er en udfordring i en tid med mange selvledende teams.
Men vi kan ikke konstatere, at hvis du har meget medbestemmelse i dit arbejdsliv, så er du også mere udsat i forhold til din balance. Faktisk ser det ud til, at der er overensstemmelse mellem at være høj på medbestemmelse og at opleve, at man har tid til at levere den ønskede kvalitet på arbejdet, og at der er overensstemmelse mellem ens opgaver, og den tid der er til at løse dem. Det kunne derfor tyde på, at medbestemmelse her har en positiv sammenhæng til balancen. Det er dig, der er i førersædet og disponerer og prioriterer.
Men der er et men. Selvledelse kan gå fra at være frisættende til at blive en ”… raffineret form for selvdisciplinering” siger forfatterne til bogen ”Frisættende ledelse”5. De anbefaler derfor, at selvledelse, hvad enten den er på individ- eller teamniveau, foregår i et tæt samspil med resten af organisationen - via ledelsen.
Der er ikke mange, der er uenige i, at verden bliver mere og mere kompleks og dynamisk. Det kan udfordre ledernes overblik og evne til at træffe de rigtige beslutninger. Det kalder på uddelegering af ansvar og beslutningskraft til medarbejderne. Ifølge senior partner Tomas Lykke og senior management consultant Annika Kvist i Hildebrandt og Brandi, så er de dage forbi, hvor virksomhederne kan styre organisationen med mange stramme regler. Det hæmmer nemlig medarbejdernes kreativitet og umuliggør, at virksomheden udnytter det fulde potentiale i medarbejderne6.
Men hvis medbestemmelse virkelig skal gøre en forskel, så skal det ifølge de to konsulenter ske inden for klart definerede pejlemærker eller værdier. Og det er netop essensen i den værdibaserede ledelse7. Her er grundlaget, at der er tillid mellem leder og medarbejder, og at lederen tror på, at virksomheden kan nå langt længere ved at give medarbejderne mere ansvar, at man udnytter deres kompetencer, og at man inddrager dem i vigtige beslutninger.
Vores undersøgelse viser, at der er en tæt sammenhæng mellem at have høj tillid til sin leder og opleve at have en passende balance mellem frihed og kontrol i sit arbejde. Temperaturen er således helt nede på 37 i forhold til tillid til nærmeste leder, når respondenterne også er udfordret på balancen. Omvendt er den oppe på 81, når der er balance mellem frihed og kontrol. Vi må derfor formode, at den gode relation til lederen og en høj grad af tillid giver et bedre grundlag for reel medbestemmelse i arbejdet.
I foråret gennemførte vi i samarbejde med analyseinstituttet YouGov8 en analyse blandt godt 1.000 repræsentativt udvalgte danskere om deres syn på hjemmearbejde. Her svarede 21 procent, at de slet ikke eller i mindre grad oplevede nærvær fra deres leder, og 15 procent havde slet ikke eller i mindre grad en klar forventningsafstemning med deres leder. Er man selv en af de medarbejdere, så kan det være svært at opleve en høj grad af medbestemmelse, fordi man som medarbejder har brug for at føle, at man er på sporet af den kerneopgave, virksomheden skal løse. Dette bliver en udfordrende opgave, hvis ledelsen er fraværende og ikke giver den nødvendige feedback.
Ligeledes svarede 15 procent, at de oplevede, at ledelsen ikke lyttede til medarbejdernes erfaringer. Hvis man giver medbestemmelse, men ikke lytter til de erfaringer som medarbejderne bringer med sig, så kan det tangere pseudoinddragelse, og så kan medbestemmelse i særdeleshed opleves som en forbandelse.
Derfor opfordrer de føromtalte ledelseskonsulenter til, at ledere skal optræde dialogsøgende og være nysgerrige på medarbejdernes synspunkter, ikke for at udøve mikromanagement eller kontrollere, men for at blive klogere9. Ellers kan medbestemmelse og selvledelse blive en for svær opgave for medarbejderne.
