Denne artikel indgår i rapporten "Medbestemmelse - frihed eller forbandelse".
Af Videncenter for God Arbejdslyst
Vertica er et e-handelshus med 100 medarbejdere. Med udgangen af september 2020 havde de et resultat på 20 mio. kroner. For fem år siden havde de 64 ansatte og et resultat på
14 mio. kroner.
Ledere har vi masser af, men vi har ingen chefer. Så hvis du har trang til at spørge ’de høje herrer’ til råds, så skal du ikke arbejde i Vertica. - Troels Riisbrich Underlien, Partner, Vertica.
Så direkte kan det siges, og det gør Troels Riisbrich Underlien, der er både stifter af Vertica og partner i samme firma. Et firma der lever af at udvikle e-handelsløsninger til store danske koncerner. Vertica huser godt 100 medarbejdere og har ca. 20 år på bagen.
Vil du have medbestemmelse som medarbejder, så er du landet det rigtige sted. For du finder nærmest ikke andre virksomheder i Danmark, der giver medarbejderne den samme grad af medbestemmelse og indflydelse på eget arbejdsliv. Her er ikke nogen, der bestemmer for at have magt. Der er ikke nogen med bestemte kasketter, og vil du have indflydelse, så skal du have dit mandat klart ved at inddrage andre, lytte og spørge andre til råds.
Vertica er oprindeligt rundet af fem unge mænds drøm om at skabe en kultur, hvor man ikke bare bestemmer, fordi man nu engang er chefen og sidder for bordenden.
”Som it-folk er vi alle sammen vokset op med autonome selvledende teams, hvor vandfaldsmodellen var noget, vi for alt i verden ikke ville have. Vi er skolet i ’scrum’ 1 og agil udvikling, og derfor er agilitet og dynamik en af grundfortællingerne i Vertica”.
Partnerne i Vertica består af it folk, hvor det gode argument altid har sejret over stjerner på skuldrene. Indflydelse kommer i takt med den faglige indsigt – og dem der træffer beslutningerne, er også dem, der har den nødvendige viden for at kunne træffe de gode beslutninger. Det er ikke nødvendigvis en partner eller en ’chef’.
En Teal-organisation er en del af et voksende organisatorisk paradigme, hvor organisationen bliver betragtet som en organisme, der hele tiden tilpasser sig forandringer. Organisationen arbejder helhedsbaseret og sætter medarbejderen i stand til at bringe sit potentiale i spil både fagligt og personligt uden direkte ledelse, som vi ser i en klassisk hierarkisk ledelsesstruktur.
Med inspiration fra Fremtidens Organisation af Frederic Laloux 2017
Arbejdsgruppen skal hele tiden have den nødvendige mængde af viden for at kunne træffe gode beslutninger. - Troels Riisbrich Underlien, Partner, Vertica.
Derfor er Vertica heller ikke bygget op som en klassisk hierarkisk trekant.
”Vi vil ikke have den klassiske tegning”, siger Troels Riisbrich. Det er den famøse trekant, hvor du har en topleder øverst og alle medarbejderne i bunden. Vertica har vendt trekanten på hovedet, så alle kunderne er i toppen sammen med medarbejderne, og nederst i trekanten er lederne til at understøtte, servicere og spille medarbejderne gode.
I Vertica ser de deres organisation som en æggebakke, hvor de store æg er alle deres projekter og i bunden af æggebakken er alle de ’serviceæg’, der sikrer, at de rent faktisk kan levere varen til kunderne. Det kan være serviceæg som IT, marketing og HR.
Måske tænker du, at den struktur ligner gængse virksomhedsstrukturer, hvor supportfunktionerne leverer ind til kerneforretningen. Men det er det langt fra. For her er ingen chefer, men masser af ledere. Og det er heller ikke projekterne, der skal passe ind i en servicestruktur, men omvendt.
Hvert enkelt område i Vertica er opbygget som små cirkler, hvor medarbejderne selv definerer ansvaret i forhold til arbejdsopgaven. Her er ikke nogen chefer, der peger på, hvem der skal være projektleder, teknisk ansvarlig eller forretningskonsulent. Medarbejderne i projektet afstemmer selv projektansvaret, og det er en konstant øvelse at forventningsafstemme i de enkelte cirkler. I princippet kan alle medarbejdere være ledere på et eller andet tidspunkt, men medarbejderen får aldrig bare chefkasketten og den automatiske beslutningsret.
Når der opstår udfordringer i organisationen, det kan være problemer med trivslen, måden der bliver kørt løn på eller et ønske om en bedre onboardingproces af nye medarbejdere – så bliver der nedsat arbejdsgrupper på tværs af organisationen. Arbejdsgrupperne eller procesgrupperne består typisk af omkring fem til ti medarbejdere i hver, som alle føler et engagement i netop den udfordring. De kommer med et oplæg, som de sender i høring til en større gruppe for at få input. Herefter bliver det samlede input sendt ud i en endnu større kreds i virksomheden, det kan være på et afdelingsmøde eller i virksomhedens interne chatforum Slack.
”På den måde sikrer vi, at selve arbejdsgruppen hele tiden har den nødvendige mængde af viden for at kunne træffe gode beslutninger”, siger Troels Riisbrich.
Der er et mandat i kernegrupperne til at træffe beslutningerne. Men de skal nå frem til enighed enten ved at drøfte det internt i gruppen eller bringe andre perspektiver ind fra resten af organisation. Det betyder også, at de kan træffe en ny beslutning, hvis den oprindelige løsning ikke virker. Hele essensen i måden, virksomheden er drevet på, er, at de arbejder agilt ved at eksperimentere med forskellige løsningsmodeller og køre pilotprojekter. Men alfa og omega er, at ingen træffer en beslutning egenhændigt.
”Hvis du egenhændigt tager en beslutning, så undrer folk sig virkelig her og bliver måske også sure. Jeg traf en beslutning i sommer, som vi efterfølgende valgte at rulle tilbage, fordi der ikke var konsensus om den. Når noget ikke virker, så gør vi noget andet”.
Vertica betegner sig som en TEAL- organisation, men hvor de også forsøger at arbejde med en vis form for struktur, så alt ikke er 100 procent selvledende. Her trækker de på noget af den struktur, vi ser hos klassiske hierarkiske organisationer. Det betyder fx, at Troels Riisbrich har et ansvar for at sikre, at organisationens kultur og værdisæt bliver holdt i hævd, og der er nedsat en fast organisationsgruppe, der sikrer et kontinuerligt fokus på, at organisationen udvikler sig i den rigtige retning.
”Vi er en organisme, hvor vores projekter har hver deres kultur og DNA. I én kernegruppe sidder der fem mennesker med deres kultur, og i en anden kernegruppe sidder der fem mennesker med en anden kultur. Men jeg skal være med til at sikre, at vores kultur ikke bliver for forskellig, og at vores værdier er tydelige for alle”.
Hvis du egenhændigt tager en beslutning, så undrer folk sig virkelig her og bliver måske også sure. Jeg traf en beslutning i sommer, som vi efterfølgende valgte at rulle tilbage, fordi der ikke var konsensus om den. Når noget ikke virker, så gør vi noget andet. - Troels Riisbrich Underlien, Partner, Vertica.
Det nye er måske en erkendelse af, at det ikke er for alle at arbejde på den her måde.
”Vi bliver nødt til at have et særligt øje på potentielle medarbejdere, der kommer fra klassisk hierarkiske organisationer. Vi har oplevet, at det er svært for dem at have den grad af medbestemmelse i deres arbejde. De er vant til en mellemleder, de kan gå til, hvis de har udfordringer. Her skal de måske benytte en kollega.”
Det stiller krav til en medarbejder at have så meget medbestemmelse i sit arbejdsliv og tage så meget ansvar ind i projekterne. Samtidig er det også en balancegang, at medbestemmelsen ikke må blive en erstatning for dårlig ledelse, hvor partnerne i virksomheden læner sig for meget tilbage og ikke får skabt fremdrift. Eller at det reelt bliver pseudoinddragelse, hvor nogle af beslutningerne er taget på forhånd. Det er Troels Riisbrich meget opmærksom på, og det kræver konstant træning og øvelse.
