Denne artikel indgår i rapporten "Medbestemmelse - frihed eller forbandelse".
Af Bruno Kalhøj Sikkerhedschef, ECB
Da jeg for fire år siden startede som Head of Division for sikkerhedsdivisionen i Europæiske Central Bank (ECB) skulle jeg bl.a. indføre en mere ”moderne” arbejdskultur, hvor medarbejderne skulle opleve at blive inddraget noget mere i beslutningerne.
I en international organisation bliver man mødt med vidt forskellige kulturer, der alle har deres forståelse af, hvordan en ledelseskultur skal være, og hvordan man samarbejder. Jeg skulle derfor i dette multikulturelle miks finde en vej, der både kunne implementeres, forstås og accepteres af flertallet.
En af de første udfordringer var at sikre, at de overhovedet havde tillid til mig som leder. Det generelle tillidsniveau mellem leder og medarbejder var på daværende tidspunkt forholdsvis lavt – og meget lavt i forhold til, hvad vi er vant til i Danmark. Og vi har jo som bekendt verdensrekorden i tillid, ifølge European Social Survey hvor Danmark ligger på førstepladsen ud af 36 europæiske lande1.
Jeg tog derfor alle medarbejderne med på et ”team development” seminar, hvor vi brugte modellen “5 behaviors of a cohesive team”. Modellen viser fem kendetegn ved god adfærd i et stærkt team. Og den fokuserer på, at al god interaktion mellem mennesker udspringer af, at disse mennesker har tillid til hinanden´.
Ligeledes kunne jeg se, at der var behov for at kigge på niveauet af kontrol. Jeg oplevede, at der var en klar hierarkisk opbygning i organisationen, hvor mange mindre opgaver og beslutninger krævede min godkendelse. Det gav sig bl.a. udslag i, at jeg hele tiden modtog anmodninger fra medarbejderne, hvor de spurgte, om de måtte ”få lov” til at gøre det ene eller det andet. Ret ofte var der tale om operationelle dagligdags opgaver.
Da mit team i langt overvejende grad består af dygtige, pligtopfyldende og erfarne mennesker, kunne jeg ikke se, hvorfor så mange beslutninger behøvede at komme forbi mit bord. Jeg var også tit ude for situationer, der var blevet håndteret meget sort/hvidt eller 100 procent efter reglerne, hvor episoderne kunne være løst med en smule ”fingersspitzengefuhl”. Efter at have arbejdet fire år i Tyskland forstår jeg stadig ikke, hvorfor netop det ord (for fingerspidsfornemmelse, red.) er tysk. Det benyttes i meget ringe grad i Tyskland. Det stod derfor meget klart for mig, at de operative medarbejdere ikke havde særlig stor handlefrihed.
Jeg iværksatte derfor en ”chef inden for eget ansvarsområde” kampagne. Her ønskede jeg, at medarbejderen blev bemyndiget til at kunne tage beslutninger inden for sit eget ansvarsområde, så vedkommende kun i tvivlstilfælde behøvede at spørge om lov eller retning. Langt de fleste var glade for den øgede handlefrihed. Men der var også udfordringer med den øgede handlefrihed, fordi jeg som leder lagde mere ansvar over på den enkelte medarbejder. Et ansvar de ikke havde haft tidligere. Når noget efterfølgende gik galt, så kunne det henføres til deres personlige beslutning. Derfor var der behov for, at de også forstod, at det var helt OK at fejle – noget der ikke tidligere var accepteret.
Der er klare fordele ved, at alt er stramt kontrolleret og topstyret (man bliver sjældent overrasket). Men ulempen er, at alt tager længere tid, og man fratager den enkelte sin handlefrihed og derfor også evnen til at tænke i løsninger og at tænke kreativt.
Når man som leder giver medarbejderne mere handlefrihed og ønsker, at de ikke ser alt sort/hvidt, så har de behov for, at deres ansvarsområde er klart defineret, så der ikke er tvivl om, hvad både deres ansvar og ansvarsområde er. Vi valgte derfor at opdatere alle jobbeskrivelser, så de passede med de nye ansvarsområder. Vi udviklede ligeledes sammen et sæt værdier, de kunne navigere efter. Efter mange dialoger kom vi frem til seks værdier for divisionen.
En af disse værdier var, ”vi sætter sikkerhed først”. I vores arbejde blev vi ofte udfordret på, at medarbejdere og andre chefer i ECB ønskede, at vi løste opgaver, hvor sikkerheden kunne blive kompromitteret i større eller mindre grad. Med den enkelte værdi ”vi sætter sikkerhed først”, kunne mine folk sige fra over for disse serviceopgaver, hvis de vurderede, at sikkerheden ville blive kompromitteret.
Det betød, at jeg i en lang periode fik klager fra chefer på, at mine medarbejdere havde afvist opgaver, hvorefter jeg måtte bruge en del tid på at forklare baggrunden for afvisningen. Men det betød også, at mine medarbejdere forstod, at jeg til enhver tid havde deres ryg – jeg bakkede dem op, og mange af disse chefer forstod sidenhen vores sikkerhedsopgaver. Derfor stoppede de langsomt med at bede om serviceopgaver.
Hvad har så været resultatet af den øgede grad af medbestemmelse her fire år senere? For det første er langt de fleste medarbejdere blevet gladere for deres arbejde, og de er ikke mindst også blevet bedre til deres arbejde, fordi de forholder sig kritisk til hvad de laver, og hvordan de laver det.
For det andet er de blevet motiveret til at ændre ting, der ikke tidligere gav mening for dem, og i enkelte tilfælde har det ført til innovative forslag. To af disse forslag er fuldt ud implementeret. Det er to innovative og unikke forslag, der har sparet os for mange ressourcer, samtidig med at vi nu kan tilbyde en bedre service.
Jeg er også overbevist om, at den større grad af medbestemmelse har været afgørende for, at vi har klaret os rigtigt godt gennem Covid-19. Selvom tiden har været kendetegnet ved store omvæltninger og udfordringer, så har medarbejderne været i stand til at finde gode løsninger undervejs. Man kan i min optik ikke give medarbejderne for meget medbestemmelse. Men man kan som leder ikke lægge sit ledelsesansvar fra sig. Det er fortsat vores opgave at sætte retningen og rammerne for arbejdet. Inden for de rammer har medarbejderne fuldt råderum og den fulde opbakning.