Resultater
2023
Fagartikel

Maersk Tankers vil have flere spraglede tankesæt og færre mørke jakkesæt

Rederibranchen har historisk appelleret til en forholdsvis homogen gruppe af talenter. Men i en tid hvor skibsfarten skal være grønnere og mere moderne, er der behov for større diversitet og mere innovation.

Denne artikel indgår i rapporten "Bæredygtige resultater - på sporet af et væredygtigt arbejdsliv".

Vi har sat HR-chef i Maersk Tankers, Annelise Goldstein stævne til en snak om, hvordan det gamle tankrederi under overskriften ”Better Together” [Bedre sammen] er i færd med at transformere virksomhedskulturen. For hvad betyder det for oplevelsen af resultatskabelse i organisationen?

Menneske først

For at forstå Annelise Goldsteins tilgang til organisationsudvikling er det vigtigt at forstå hendes egen baggrund. Annelise Goldstein stammer oprindeligt fra USA, men har boet i Danmark siden 1996. Hun har blandt andet en kandidatgrad i psykologi fra Århus Universitet og har, før hun kom til Maersk Tankers, haft flere ledende roller hos Korn Ferry, Novo Nordisk og Nordea. Det er i særlig grad det psykologiske afsæt, der præger hendes tilgang til organisationsudvikling i dag.

Annelise Goldstein er således først og fremmest optaget af den menneskelige adfærd, herunder menneskers måde at handle og reagere på i forskellige situationer.
”Jeg ser først og fremmest organisationen, som en organisme, hvor mennesker skal kunne trives og udvikle sig. Jeg er overbevist om, at det også er med dette fokus, at man skaber de bedste resultater i organisationen”.

Vi ønsker i højere grad at kunne fastholde dygtige medarbejdere, som motiveres af samarbejde og af at se gode resultater på tværs frem for af en mere individuel heltedyrkelse. - Annelise Goldstein, Maersk Tankers.

Better together

Strategien bag den transformationsproces, som Maersk Tankers er i gang med, har fået overskriften ”Better together”. Og essensen af det hele er ifølge Annelise Goldstein, at mangfoldighed og diversitet skal være med til at bringe organisationen fremad og sikre flere og bedre resultater. Der er flere elementer i den nye strategi, men ét af elementerne handler netop om organisationens kultur.

I forbindelse med lanceringen af den nye strategi har Maersk Tankers også ændret organisationens purpose fra ”We keep the world moving” [vi bringer verden i bevægelse, red.] til ”We pioneer shipping solutions for our partners and the planet” [Vi er pionerer inden for shippingløsninger til vores partnere og planeten, red.]. Annelise forklarer det nye purpose på denne her måde; ”Vi er gået fra at betragte os selv, som nogle der flytter gods fra det ene sted til det andet og til i langt højere grad at have fokus på, at de mennesker, som udgør organisationen, er en del af noget større”.

"WE" before "I"

Annelise Goldstein var dog helt klar over, at man naturligvis ikke ændrer hverken ledelsens eller medarbejdernes mindset blot ved at formulere et nyt purpose. Der skal mere til, og det er her, opgøret med det hidtidige, individuelle bonussystem søsættes.

Et underelement til strategien handler om det, som Annelise Goldstein kalder for ”We before I” [Vi før jeg, red.]. For at fremme den ønskede adfærd i organisationen har det været nødvendigt at gøre op med organisationens hidtidige bonussystem, som i høj grad har favoriseret den enkeltes indsats. Derfor har man, fortæller Annelise Goldstein videre, gjort op med de individuelle KPI´er for hver enkelt medarbejder og i stedet introduceret en række mere overordnede KPI´er for hele selskabet, som udløser bonus til alle, hvis resultaterne nås.

Et demotiverende 3-tal

Annelise Goldstein fortæller undervejs i vores samtale om, hvor demotiverende det oprindelige, individuelle bonussystem faktisk var for hendes medarbejdere. Her blev man indplaceret i et system med fem trin. Med disse fem trin var der en tendens til, at de fleste blev placeret i midten af skalaen, og det var ifølge Annelise Goldstein ikke videre motiverende for ambitiøse ledere og medarbejdere at kunne se frem til et nyt tretal én gang om året.

”Problemet er, at den slags bonusordninger ikke bidrager til den kollektive resultatskabelse i arbejdsfællesskabet, men i langt højere grad blot til en ufrugtbar konkurrence imellem de forskellige medarbejdere og de enkelte teams”, siger Annelise Goldstein.

Køns-bias i det gamle bonussystem

”Vi opdagede en bias i forhold til, at det typisk var mænd, der fik fire og fem i det gamle system. Det var også tydeligt, at hvis man som leder eller medarbejder én gang havde fået fem så var der stor sandsynlighed for, at man også fik det næste gang. Det har været en erkendelse, som vi også har haft med i processen frem mod at skabe et nyt og mere tidssvarende bonussystem. Fx gennemfører vi nu årligt en såkaldt Gender Gap-Analyse, hvor vi korrigerer for eventuelle skævheder”, fortæller Annelise Goldstein.

Bonussystem som sutteklud

Annelise Goldstein er meget klar i mælet, når hun forklarer, hvorfor hun mener, at man som leder bør droppe forældede bonusordninger: ”Det er ikke let at være leder for virkelige mennesker med virkelige problemer. Men man er nødt til at tage ansvaret på sig og tage fat om problemerne i fællesskab frem for blot at skubbe et forældet bonussystem foran sig som en sutteklud og et påskud for ikke at gøre noget ved kulturen på arbejdspladsen”.

Man bliver jo ikke gift, blot for at modtage blomster én gang om året. På samme måde går man jo heller ikke på arbejde hver dag, blot for at modtage en bonus én gang om året. Det handler derimod om at udvikle sig som medarbejder hver eneste dag og om løbende at skabe resultater i fællesskab med andre. Det skal både lederen og bonussystemet naturligvis understøtte.

Klare og veldefinerede mål er lederens ansvar

Vores undersøgelse bag rapporten her viser, at halvdelen af lønmodtagerne på det danske arbejdsmarked savner klare og veldefinerede mål for deres arbejde. Det resultat overrasker ikke Annelise Goldstein. Hun mener dog, at det ofte er funktionsbestemt, hvorvidt man kan se klare og veldefinerede mål for det arbejde, som man selv arbejder med.

Typisk vil en HR-medarbejder have lettere ved at relatere sit eget arbejde til organisationens overordnede mål, end man har som fx produktionsmedarbejder. Men her er det ifølge Annelise Goldstein lederens opgave at få oversat de mere overordnede mål og formål til noget, som giver mening for den enkelte medarbejder i de opgaver, som han eller hun står med.


Om Annelise Goldstein

Annelise er HR-chef i Maersk Tankers og har det overordnede ansvar for organisationens human ressources - herunder talentudvikling, tiltrækning, fastholdelse mv.

Hun har mere end 20 års erfaring inden for ledelse, talentudvikling, diversitet, inklusion samt organisationsudvikling. Annelise har tidligere haft ledende stillinger i Novo Nordisk A/S, Nordea og Korn Ferry.

Hun har en masteruddannelse i sociologi fra University of Pennsylvania, USA, og en master i psykologi fra Aarhus Universitet.