Af Videncenter for God Arbejdslyst
Måske har du hørt den mundrette beskrivelse ”The Deliberately Developmental Organization” (DDO) – frit oversat ”den bevidst udviklende organisation”. Det er organisationer, som er optaget af at få den enkelte medarbejder til at vokse både fagligt og personligt ved at understøtte medarbejderens personlige udvikling.
Ophavet til forskningen er organisationspsykologerne Robert Kegan og Lisa Lahey1, og de har de sidste 25 år inspireret flere af de organisationer, som beskæftiger sig med nye organiseringsformer, som vi tog livtag med i rapporten ”Medbestemmelse – frihed eller forbandelse”.
Det er organisationer, som i høj grad lægger beslutningskraften ud til medarbejderne og etablerer communities, hvor ledelseskasketten ikke er forbeholdt en bestemt, men hvor ledelse sker i hele organisationen på tværs af medarbejderne.
Kigger vi på mesterlærebegrebet, så tager de her organisationer skridtet videre. De opbygger organisationskulturer, som understøtter den enkeltes personlige udvikling. Du skal som medarbejder eller leder være villig til at kigge ind i dig selv og reflektere over, hvor dine blinde vinkler er, dine egne interne barrierer for at forandre eller udvikle dig, og hvilke fejltagelser eller svagheder der står i vejen for din personlige vækst. I virkeligheden flytter det fokus fra at ansætte det rigtige hold og kæmpe for at hyre en forholdsvis smal talentmasse til i stedet at få medarbejderne til at vokse fagligt og personligt der, hvor de er med de opgaver, de har ansvar for.
Så det handler altså ikke om at gøre det samme bare endnu hårdere eller om at sikre de allerbedste talenter i virksomheden og udvikle på dem. Det handler om et stadig større fokus på personlig udvikling, mens man dygtiggør sig inden for de områder, man arbejder med.
Begrebet DDO har ikke vundet så meget indpas i Danmark endnu, men flere af de organisationer, som arbejder med nye agile tilgange, trækker på nogle af de samme virkemidler2, og i kommende kapitler vil du som læser se eksempler på det.
I en DDO bruger man ikke tid på at gemme på sine svagheder. I stedet ser organisationerne fejl som en mulighed for at udvikle sig og ikke som noget, der for alt i verden skal undgås. Derfor kan det selvfølgelig være bekymrende, når vores seneste undersøgelse viser, at over halvdelen af de danske lønmodtagere svarer, at de i høj eller meget høj grad mener, at de er gode på deres arbejde, når de ikke fejler.
I en DDO arbejder man målrettet med effektiv og struktureret feedback, hvor man, som medarbejder, konstant er opmærksom på, hvordan man kunne have gjort tingene bedre. Det optager organisationen, at man skal lære af sine fejl ved bl.a. at dele dem. Det fordrer en stor grad af ærlighed i organisationen og en villighed til at være transparent både i forhold til sine egne svagheder og hvilken personlig udfordring, man gerne vil arbejde på.
I verdens største amerikanske investeringsselskab, Bridgewater, ser man dagligt fejltagelser som en mulighed for at vokse. Derfor har de udviklet et evalueringsværktøj, hvor medarbejderne hele tiden giver hinanden feedback via en app. De evaluerer hinanden på en række parametre som troværdighed, gennemslagskraft og viljen til at ”røre ved det ømme punkter”. Samtidig har de også en ”issues-log”, hvor de er forpligtet til dagligt at notere fejltagelser. De enkelte fejltagelser bliver bifaldet og belønnet, hvorimod det er et seriøst brud på deres principper at undlade at logge fejltagelserne.
Tiltagene i Bridgewater skal understøtte medarbejdere og ledere i hele tiden at vokse personligt og overkomme de personlige barrierer, de måtte have i arbejdet. Samtidig skal det give dem følelsen af, at de har en betydning i virksomheden, selv om de dagligt begår fejl eller træffer de forkerte beslutninger. Det betyder også, at der ikke bliver brugt mental energi på at vise den bedste udgave af sig selv men i højere grad en ærlig udgave.
De fleste vil nok være enige i, at det er en meget radikal tilgang, som står lidt i kontrast til anden organisationsteori, der handler om at fokusere på kerneopgaven og praksisfællesskaber, hvor man primært bringer sit professionelle jeg til bordet3. Der behøver måske ikke at være en rigtig eller forkert tilgang, men som virksomhed eller organisation kan man lade sig inspirere af nogle af principperne og overveje, om noget af det kunne passe ind i en dansk kontekst.
Det interessante ved de nye typer af DDO’s er, at de praktiserer transparens og ærlighed i deres ledelsesfilosofi. Her er det tilladt at sige de samme ting ved kaffemaskinen, som man taler om i møderummet, og ord som sårbarhed og autenticitet er ikke længere risikofyldte at praktisere.
Sårbarheden er ifølge ledelsesrådgiver Louise Orbesen fra Leading Humans indgangen til at vokse som menneske. Og lige præcis sårbarhed ser hun som en central kompetence i fremtidens lederskaber4.
Ifølge Louise Orbesen er det ikke længere nok at være en stærk leder, der kan stå fast i modvind, træffe beslutninger og udvise handling. Der er brug for ledere med et selv-transformerende sind, der kan udfordre de faste synspunkter og holdninger – som kan improvisere og have tillid til, at processen fører noget godt med sig. Disse ledere er mere optaget af den intention, de bringer med sig ind i en samtale og i et samarbejde, end de er optaget af, præcis hvordan de vil gribe det an og med hvilket slutresultat. Her mener Louise Orbesen, at kun fem procent af dagens ledere befinder sig i dag.
I Bridgewater er det muligt at diskutere problemfyldte udfordringer, som i de fleste virksomheder vil være umulige at tage op. Det sker bl.a. ved hjælp af værktøjer som ”fishbowls” – et koncept hvor to medarbejdere diskuterer en udfordring eller konflikt med en række andre medarbejdere, der stiller sig omkring dem og kommer med gode råd og feedback.
Det sker også være via det daglige ”check-in”, hvor man inden mødet kort lige fortæller, hvad man er lidt nysgerrig på eller nervøs over. Hvad man er optaget af eller måske bekymret for i relation til ens eget arbejde, hvordan man ser en mulighed for at engagere sig eller en frygt for, at ens egne idéer bliver udkonkurreret.
Ærligheden giver grobund for en stærk teamudvikling og åbenhed, hvor den enkeltes sårbarhed er tydelig, men hvor transparensen til gavn for alle i gruppen er stærk. Når den enkelte udstiller sin sårbarhed, sin egen udfordring eller sin egen svaghed, så er det for at blive klogere på sig selv og lære noget.
Frygten for at udstille sin svaghed træder i baggrunden, for alle de andre gør det også. Alt hvad man gør i relation til sit arbejde, sker med en selvrefleksion for øje. Derfor er det også helt legitimt i eksempelvis Bridgewater, at man holder ”step-back moment” midt i et møde, for at være mere undersøgende omkring fejltagelser, hvorfor de opstår, og hvordan man kan arbejde med eventuelle uhensigtsmæssigheder i adfærd, og hvad hver enkelt kan bidrage med.
Lederne bliver sat på en hård prøve, for i Bridgewater har de til ansvar at coache de medarbejdere, der rapporterer til vedkommende. Medarbejderne sender daglige refleksioner til lederen, og de refleksioner bliver også tilgængelige for andre medarbejdere i organisationen. Ligeledes påhviler der et ansvar hos den enkelte medarbejder i at coache sine kolleger.
Dette billede ser vi også i nogle virksomheder i Danmark5. It-virksomheden Vertica har udnævnt en særlig gruppe medarbejdere til at være karrierecoaches. De påtager sig rollen som sparringspartnere for deres kollegers faglige og personlige udvikling. Her er fokus på sparringsgrupper og på at sikre, at virksomhedens strategiske udvikling hænger sammen med den enkeltes personlige udvikling. Det kræver en høj grad af psykologisk tryghed, hvis man skal udfordre og udvikle et andet menneske – og jo bedre relation man har til dem, man skal udvikle, jo mere kan man udfordre.
I Vertica er det ikke en mellemleder, der kører MUS. Det er også et job, som karrierecoaches i virksomheden varetager. Hver enkelt karrierecoach skal have en forståelse for, hvad der motiverer og driver den enkelte medarbejder, og hvorfor der måske er modstand over for forandringer. Når medarbejderne sammen sparrer med hinanden om de problematikker, der opstår, så styrker det fagligheden. Det giver samtidig trivsel og begejstring og bekræfter medarbejderne i, at der er brug for vedkommendes kompetencer.
Det betyder også, at Vertica løbende træner medarbejdere i at være nysgerrige på andres perspektiv og give en konstruktiv feedback. Her går medarbejderne målrettet frem efter et evalueringsskema i forhold til en række punkter som fx den enkeltes performance. Og de øver sig i at kunne drøfte de svære issues i en psykologisk tryg ramme6.
Udvælg fem tilfældige mennesker i din organisation og bed dem svare på nedenstående spørgsmål. Det vil give en indikation af, om I kan arbejde efter nogle af de samme principper som i en bevidst udviklende organisation.
Denne artikel indgår i rapporten "Mestring - pres eller potentiale". Du kan læse hele rapporten her.