Denne artikel indgår i rapporten "Medbestemmelse - frihed eller forbandelse".
Af Susanne Søndergaard Uddannelsesdekan VIA University College
Visionære ledere har allerede vist, både i Danmark og i resten af verden, at man kan komme rigtig langt med en flad organisation. En organisation med teams der selv træffer alle beslutningerne og en organisering, hvor vi ikke behøver ledere til at guide og anvise de næste skridt1.
Det er virkelig inspirerende at læse om organisationer med flere tusinde medarbejdere, som fungerer uden det for os så velkendte hierarki. Et hierarki med ledere i flere lag, hvor det er helt tydeligt, hvem der kan og må hvad.
Det er også særligt inspirerende at læse om medarbejdernes motivation og de økonomiske resultater, der også er i disse organisationer.
Men kan man overhovedet det i organisationer, som ikke er født ind i tanken om selvorganisering? Og vil vores medarbejdere opleve det frisættende at skulle arbejde sammen med kollegerne i at træffe de svære beslutninger? Hvor finder vi balancen, og hvordan kommer man fra klassisk ledelse til selvorganisering?
Jeg giver et lille view ind i vores organisation, som er en stor uddannelsesinstitution med mange medarbejdere og mellemledere.
På et sommerseminar i 2019 drøftede vores afdeling bestående af 28 pædagogiske medarbejdere og fire ledere selvorganisering, og vi kiggede på den hollandske case Buurtzog.
Buurtzorg Nederland er en hollandsk hjemmeplejeorganisation, der har tiltrukket international opmærksomhed for sin innovative brug af uafhængige sygeplejesteams, der fungerer som selvstyrende teams uden ledere over sig.
Der var god stemning og interesse i gruppen samt plads til umiddelbare refleksioner. En af medarbejderne reagerede på følgende udsagn fra oplægsholderen:
”Alle kan træffe beslutninger. Beslutningstageren er den, der ser problemet eller muligheden. Men beslutningstageren skal:
Men hvad nu hvis man ikke er enig i organisationens definerede formål/”purpose”? Det lette svar ville være, at så må man jo finde en anden organisation at arbejde i.
Samtidig illustrerer det den frihedsposition, som en medarbejder kan opleve at have i hierarkiet, hvor man jo kan stille sig i modposition til ledelsen og organisationen. Måske ville den medarbejder ikke opleve det frisættende at skulle tage mere ansvar og træffe de svære beslutninger sammen med andre kolleger. Måske ville vedkommende ikke give afkald på det ’privilegium’ at kunne stå på kanten og omkostningsfrit forholde sig kritisk til organisationen.
Ansvar og kompetence delegeres til yderste led, og de ansatte er ledere for sig selv – dvs. selvstændige, selvansvarlige og selvigangsættende. Initiativer fra medarbejdere og ledere tager udgangspunkt i den overordnede strategi og det fælles værdigrundlag.
B. Bertelsen et al, 2004, 25-26
Det har i den efterfølgende proces været tydeligt, at nogle gerne vil ’nøjes’ med kun at indgå i fælles og forhandlede beslutningsprocesser. Mens andre har grebet stafetten og nydt at få mulighederne for at tage ansvar.
Der er ingen konfliktfrie rum
Vores organisering i ”VIA Ledelse og vækst” er baseret på, at vi gerne vil være fælles om beslutningerne i forhold til driften af uddannelserne og de underliggende strategiske indsatser. Derfor er alle inviteret ind i teams omkring uddannelserne og i teams omkring strategiske udviklingsrum. I starten hørte vi, ud over spændende reaktioner, også:
”Det er ikke rimeligt, at vi skal sidde i gruppen og beslutte, hvem der må få kompetenceudvikling”.
”Det er bedre med faste standarder, så vi alle sammen får det samme”.
”Det er konfliktstof, hvis vi skal diskutere indbyrdes, hvordan vi lykkes med opgaven på nye måder og stadig med de samme økonomiske mål."
”Hvis I vil have udvikling, må I afsætte ekstra tid til det”.
De medarbejdere, der straks gik i gang, vendte tilbage med en større handlingsplan, rigtig mange velovervejede investeringsønsker OG en forventning om, at vi som ledelse enten nikkede eller lavede de efterfølgende prioriteringer.
Denne erfaring gav læring til os som ledelse i en organisation, hvor ledelseslagene er tydelige, og hvor kampene om brugen af ressourcerne har raset med forskellig styrke, så længe de fleste af os kan huske.
Vi har lært, at der skal eksperimenterende rum til, og at vi må tåle de frustrationer, det giver. Vi har også lært, at vi enten skal være en aktiv del af de lokale transformationsprocesser, eller leve med at effektiviteten falder. Nogle rejser, fordi konfliktniveauet stiger både horisontalt og vertikalt. Samtidig må vi arbejde på at styrke fællesskabet og samarbejdskompetencerne, så vi udnytter evnen til at bruge de andres synspunkter som input i det samledes beslutningsgrundlag frem for som holdningspositioner på en kampplads. Det er en langstrakt og krævende proces, som konstant udfordres af både individers og organisationens intervention, men der er både mening, motivation og resultater at hente. Resultater målt på kvaliteten af det vi producerer sammen og dermed også på sigt resultater målt på økonomi.
Hierarkiet er en udfordring. Både fordi det sidder i kroppen på alle ledere og medarbejdere i form af forventninger til de andre om roller og beslutningsadfærd. Og fordi vi møder hierarkiet, når vi vil arbejde sammen med resten af organisationen. Samarbejde på tværs bliver hurtigt aktuelt, fordi de gode løsninger ofte findes i samspillet med kolleger uden for området, og fordi der i selvorganiseringens intention også ligger, at medarbejderne søger de konstruktioner og samarbejder, der skal til for at finde de rigtige løsninger.
Det udfordrer os hver eneste dag, fordi vores økonomistyring, økonomiansvar og vores beslutningsproces er knyttet tæt til hierarkiet. Vi kan naturligvis tage skridt til mere medbestemmelse ved at uddelegere ansvar og økonomisk råderum, men en hel flad organisationsstruktur med 100 procent beslutningskraft hos medarbejderne er ikke muligt lige nu.
Selv om det giver udfordringer, er der meget udviklingskraft og kvalitet at hente i de skridt, vi nu har taget. Vi er blevet bedre som ledelse til at ”sidde på hænderne” og ikke altid give svaret eller gribe ind. Processen har medført, at vi er en leder mindre og i stedet har udviklet redskaber, hvor medarbejderne i de forskellige teams kan se, hvad andre gør og lade sig inspirere.
Det er en ledelsesmæssig opgave at gribe de behov, der opstår og gå ind i dialogen. Her finder vi sammen ud af, hvilke kommunikationskanaler der er brug for, og hvordan vi undgår, at etablerede teams vender sig for meget indad frem for at søge ud mod de andre teams.
I rigtig mange organisationer arbejder man ligesom i VIA stadig efter et klassisk hierarki med både mellemledere og en topledelse. Her forsøger man både at uddelegere og arbejde med selvstyrende teams. Men hvis tilliden ikke er til stede, så er fundamentet ikke stærkt nok til en øget grad af medbestemmelse.
