Denne artikel indgår i rapporten "Bæredygtige resultater - på sporet af et væredygtigt arbejdsliv".
Der er brug for et opgør med den performancekultur, som hersker i mange organisationer. En kultur hvor ledelsen udelukkende har blik for bundlinjen og typisk opstiller en skov af KPI´er, som ofte forhindrer, at både ledelse og medarbejdere får blik for, hvilken helt afgørende betydning, adfærd og kultur har for resultatskabelsen. Sådan lyder det klare budskab fra ledelseseksperten Heidi Friis. For hende handler det om at finde den rette balance mellem den menneskelige kapital og den forretningsmæssige bundlinje i organisationen.
Lederen har en vigtig opgave i at kunne tøjle det, som Heidi Friis kalder for ”den indre automatpilot” og blive bedre til at navigere imellem på den ene side kulturudvikling - herunder fokus på adfærd i organisationen – og på den anden side de mere klassiske performancemål i form af målbare KPI´er.
Heidi uddyber sin pointe med et typisk eksempel fra sin hverdag som ledelseskonsulent. ”Jeg oplever alt for ofte, at lederne griber til de samme, velkendte værktøjer, når væksten udebliver, eller der måske ligefrem er røde tal på bundlinjen. Så skrues der typisk op for antallet af KPI´er, og der indføres endnu mere kontrol. Men når der konstant indføres flere KPI´er, som ikke nødvendigvis prioriteres, men præsenteres som vigtige alle sammen, så bliver medarbejderne apatiske, forvirrede, agerer som fluer i en flaske og bliver usikre på, hvordan de skal agere, og hvad de skal prioritere”. Ifølge hende er det derfor helt afgørende, at lederen bliver mere bevidst om at KPI´erne og de mange performancemål ikke kan stå alene, men må ledsages af en oprigtig interesse for og nysgerrighed på den adfærd, som skal bane vejen for de gode resultater på arbejdspladsen.
I mange virksomheder står de mange KPI´er nærmest i vejen for et mere balanceret fokus på kultur og adfærd. Det er Heidi Friis’ erfaring, at der i rigtig mange organisationer lever et forfejlet narrativ om, at hvis bare man har mange KPI´er, så er man virkelig målrettet og fokuseret som organisation. Men det forholder sig ofte lige omvendt. ”Du er som leder nødt til at rydde op i skoven af KPI´er, inden du for alvor kan begynde at arbejde målrettet med adfærdens og kulturens betydning for resultatskabelsen”, fortæller Heidi Friis.
Du er som leder nødt til at rydde op i skoven af KPI´er, inden du for alvor kan begynde at arbejde målrettet med adfærdens og kulturens betydning for resultatskabelsen - Heidi Friis, ledelsesrådgiver.
Når man har luget ud i nogle af de mange KPI´er, er det nødvendigt at få sat arbejdspladskulturen og adfærden på dagsordenen. Hvis man som organisation vil skabe flere og bedre resultater, er det således ikke tilstrækkeligt at fokusere på resultaterne og på de forskellige performancemål. Du er som leder nødt til at have blik for, om det er den rigtige adfærd og de rigtige kulturbetingelser, der eksisterer i organisationen.
Problemet med et for ensidigt fokus på typiske performancemål er ifølge Heidi Friis, at man ligefrem kan komme til at belønne en uhensigtsmæssig adfærd og arbejdspladskultur. Tænk engang hvis SOSU-assistenten eller hjemmehjælperen alene blev målt på antallet af ældre borgere, som den pågældende når at besøge på en arbejdsdag, frem for at blive målt på den adfærd han eller hun udviser over for den enkelte borger. Heidis pointe er, at man sagtens kan være en succes målt på KPI’er samtidig med, at kulturen og adfærden er uhensigtsmæssig eller måske ligefrem gift for arbejdspladskulturen. Man kan med andre ord sagtens gøre arbejdet rigtigt, uden at gøre det rigtige.
Undersøgelsen bag nærværende rapport viser, at kun godt halvdelen af lønmodtagerne i Danmark i høj eller meget høj grad har en oplevelse af, at de selv skaber konkrete resultater på deres arbejde. Flere end tre ud af ti oplever det kun i nogen grad, mens godt otte procent enten slet ikke eller kun i mindre grad oplever det. Det er ifølge Heidi Friis opsigtsvækkende. Hvis medarbejderne ikke kan vurdere, hvorvidt de leverer det, der forventes af dem, skaber det både utilfredshed og usikkerhed. Undersøgelsen viser også, at det kun er lige akkurat halvdelen af lønmodtagerne i Danmark, der i høj eller meget høj grad oplever, at der er klare og veldefinerede mål for, hvad de skal på arbejdet. Det er ifølge Heidi Friis lige så alarmerende, for én af de helt store faldgruber for moderne organisationer er, når medarbejderne ikke ved eller ikke kan se, hvordan de kan bidrage til at realisere arbejdspladsens strategi: ”Hvis man ikke får synliggjort mål og strategi og gjort det tydeligt for medarbejderne, hvordan de kan bidrage og skabe konkrete resultater, får man ikke udnyttet den kapacitet, som man har i virksomheden”.
Heidi Friis anerkender, at det ikke er let at arbejde med adfærd og kultur. Det er meget lettere at arbejde med KPI´er og fx måle på, om man får afsendt sine ordrer i rette tid. Men hvis vi vil skabe flere og bedre resultater, er vi nødt til at kunne balancere imellem den menneskelige kapital og den forretningsmæssige bundlinje.
Ledelsen har her et særligt ansvar for at oversætte strategien, så den bliver handleklar for den enkelte medarbejder. I modsat fald vil vi fortsat se, at alt for få medarbejdere på det danske arbejdsmarked oplever klare og veldefinerede mål for, hvad de skal på arbejdet. Men selvom det ikke er let, så er det ikke umuligt at ændre på, og Heidi Friis kommer her med et bud på, hvordan du som leder kan ”oversætte” strategien, så den bliver handleklar for dine medarbejdere.
Det er vigtigt, at du som leder får debatteret, udfordret og afstemt strategien med resten af arbejdspladsen. Først med den øvrige ledelse og herfra videre ud i organisationen. Evnen til at være transparent, klar og tydelig på, hvad målet med strategien egentlig er, er afgørende for, om du tænder eller slukker for medarbejdernes initiativ, handlekraft og i sidste ende resultatskabelse. Derfor skal du oversætte strategien til nogle få, men meget konkrete pejlemærker som kan inspirere dine medarbejdere, så de kan få øje på handlemulighederne i strategien – og måske tilmed blive i stand til at improvisere klogt, hvis der opstår bump på vejen mod målet.
Hvis man ikke får synliggjort mål og strategi og gjort det tydeligt for medarbejderne, hvordan de kan bidrage og skabe konkrete resultater, får man ikke udnyttet den kapacitet, man har i virksomheden. - Heidi Friis, ledelsesrådgiver.
Det er vigtigt, at organisationens nye strategi ikke ender som en serie flotte slides fyldt med buzzwords om, at vi skal være agile, innovative, transformative osv. For hvis det rent faktisk er vigtigt for dig, at dine medarbejdere er agile, er du nødt til at fortælle dem – helt konkret – hvad det betyder. Handler det fx om, at du har en forventning om, at hver enkelt medarbejder bidrager med en fleksibel og smidig indstilling, så er det vigtigt at få sagt det højt og frem for alt at få det koblet til hverdagspraksis.
Det er vigtigt at forstå, at strategien først bliver levende, når den bliver sat fri, og medarbejderne oplever, at de ejer den og kan handle på den. Derfor skal du sammen med dine medarbejdere oversætte strategien til konkrete mikrohandlinger. Hvad er det helt konkret, vi skal gøre anderledes i morgen, hvis vi som medarbejdere, teams eller afdeling skal understøtte strategiens mål? Det er summen af sådanne mikrohandlinger, der skaber forandringerne – og de gode resultater.
Om Heidi Friis
Heidi er cand.comm. i Kommunikation og Dansk og selvstændig ledelsesrådgiver, forandringsstrateg og facilitator.
Hun har næsten 20 års erfaring som direktør, leder og konsulent. Heidi underviser, holder foredrag og hjælper organisationer og ledere med at designe involverende forandringsprocesser, faciliterer strategiprocesser og udvikler organisationer i en tid med pres på forandringer, kompleksitet og tempo.
Hun samarbejder bl.a. med Novo Nordisk,Aller Media, Ørsted, Nordea og Københavns Kommune.
