Artiklen indgår i rapporten ”Bæredygtige resultater – på sporet af et væredygtigt arbejdsliv”
Af Stephen Holst, ledelses- og arbejdsmiljørådgiver
Stephen er arbejdsmiljø- og ledelsesrådgiver og hjælper til dagligt organisationer med at håndtere og forebygge problematikker i det psykosociale arbejdsmiljø. Han arbejder med at gennemføre undersøgelser, lave interventioner i afdelinger og grupper samt ledersparring.
Stephen har de senere år hjulpet flere organisationer, hvor konflikter har været tiltagende og resulteret i alvorlige samarbejdsproblematikker, hvor ledere og medarbejdere har vendt hinanden ryggen. Han støtter den enkelte organisation i udvikling og fremgang og understøtter opbygningen af organisationens eget kompetenceniveau mhp. at klare fremtidige kriser.
Afdelingslederen fortæller mig om en konflikt mellem to af medarbejderne i hans område. Vi har talt om konflikten før.
”Jeg ved godt, at jeg burde have reageret for længe siden. Jeg har simpelthen ikke haft tid. Jeg ved godt, at det er en dårlig undskyldning, for det er jo mit ansvar. Men jeg vidste jo godt, at det var ved at gå galt mellem dem. Det kunne enhver se. Og jeg vidste godt, at hvis jeg spurgte ind til det, så ville det være som at åbne Pandoras æske. Det ville kræve virkelig meget af min tid at skulle håndtere den her konflikt, og den tid havde jeg bare slet ikke. Jeg havde ikke engang tid til at løse min egne opgaver. Nu har den ene sygemeldt sig, og jeg forstår det virkelig godt.
Jeg skammer mig sådan over, at jeg ikke har gjort det, som jeg jo skulle have gjort.”
Han havde lige afsluttet et stort projekt på sin arbejdsplads, og det var gået over al forventning. Han havde leveret gode resultater – bedre end forventet. Projektet havde haft stor interesse i hele organisationen, og han blev virkelig anerkendt for sit arbejde. Men billedet var et andet, når vi talte sammen. Og det var ikke alene en stor arbejdsmængde og et højt tidspres, som belastede ham. Det var også en følelse af utilstrækkelighed over for de medarbejdere, der var midt i en konflikt, som han ikke tog sig af. Han skammede sig, og han var i tvivl om, hvorvidt han overhovedet var en god leder.
Ovenstående er blot ét eksempel på noget, som jeg har set utallige gange. Nemlig at et afsporet arbejdsmiljø får fatale konsekvenser for mennesker. For det at tvivle på egne evner kan være en stor belastning.
Det, som blev tydeligt i mange samtaler med den pågældende afdelingsleder, var, at det ikke handlede om, at han ikke var en dygtig leder. Han var en dygtig leder. Men han var en del af et arbejdsmiljø, som ikke kun var ved at gøre ham selv syg, men også de medarbejdere som var ansat i hans område. Så selvom det prestigefyldte projekt var kommet i mål, og endda over al forventning, så stod afdelingslederen tilbage med en altoverskyggende følelse af skam og utilstrækkelighed.
I Danmark må man ikke blive syg af at gå på arbejde. Det står i arbejdsmiljøloven. Og når vi undersøger det psykosociale arbejdsmiljø på danske arbejdspladser, så kigger vi på, om der er balance mellem forhold, som kan belaste mennesker, forhold som kan beskytte mennesker, og om der arbejdes tilstrækkeligt med forebyggelse af belastning. Når det, som belaster os, overstiger det, som beskytter os, så kigger vi på hvilke konsekvenser, det har haft og kan få for mennesker.
I undersøgelsen bag rapporten ”Bæredygtige resultater – på sporet af et væredygtigt arbejdsliv”, svarer næsten fire ud af ti (39 procent) af de adspurgte, at der på en typisk arbejdsdag er noget, der forhindrer dem i at levere det resultat af deres arbejde, som de ønsker. Når næsten fire ud af ti oplever, at der er noget på en almindelig arbejdsdag, som forhindrer dem i at levere de resultater, som de ønsker, så kan vi tolke det på flere måder. Én måde at anskue det på er, at den enkelte har for høje forventninger til sin egen formåen.
En anden måde at anskue det på er, at der er forhold i det psykosociale arbejdsmiljø, som kunne være bedre. Kigger vi nærmere ind i undersøgelsen, kan vi se, at 12 procent mangler klarhed over, hvornår man er en succes. 19 procent svarer, at de mangler information om, hvordan de skal løse deres opgaver og 20 procent oplever, at de mangler indflydelse på, hvordan de bedst skal skabe resultaterne. Og – desværre ikke overraskende – svarer hele 63 procent, at de mangler tid til at levere resultaterne, som de kunne ønske sig.
Ingredienser i det psykosociale arbejdsmiljø
Når vi undersøger det psykosociale arbejdsmiljø, så kigger vi bl.a. på, om der er balance mellem arbejdsmænge og arbejdstid, og om vi har det, der skal til, for at kunne løse vores opgaver. Vi kigger også på, om der er uklare og modstridende krav, om vi har en vis grad af autonomi i arbejdet, og om vi har mulighed for social og faglig støtte. Der er med andre ord mange forhold, som spiller ind på vores psykosociale arbejdsmiljø.
Nu kan vi jo af gode grunde ikke sige noget om det psykosociale arbejdsmiljø på de hundredvis af arbejdspladser, som respondenterne fra undersøgelsen arbejder på, da de både er anonyme, men også kommer fra mange forskellige steder og arbejder i vidt forskellige brancher. Men vi kan sige noget om, at der er en øget risiko for negative konsekvenser for den enkelte, når næsten fire ud af ti oplever ikke at kunne levere de resultater, som de ønsker sig at levere.
Vender vi tilbage til min samtale med afdelingslederen fra før, ser vi da også, at hans oplevelse af utilstrækkelighed opstod i betingelserne for hans arbejde. Et for stort arbejdspres havde gjort, at han ikke havde fået taget sig af en verserende og eskalerende konflikt mellem to medarbejdere. Den store succes med det færdiggjorte projekt blev overskygget af, at han havde forsømt at tage hånd om medarbejdernes trivsel. For det var i virkeligheden meget vigtigere for ham, end projektet var.
Hvis vi konsekvent over tid oplever, at vi ikke er i stand til at levere de resultater, som vi gerne vil, så øger vi risikoen for mistrivsel og demotivation og en følelse af ikke at lykkes. Og her handler det ikke kun om vores faktiske evner og kompetencer. Det handler ligeledes om oplevelsen af at være kompetent. Eller inkompetent.
Et omfattende forskningsfelt inden for motivationspsykologien har påvist, at mennesker har tre grundlæggende psykologiske behov, som skal stimuleres for at opleve en indre motivation og trivsel. De behov, som vi skal have stimuleret, er behovet for autonomi, behovet for samhørighed og behovet for kompetence.
Ser vi på afdelingslederens situation med denne teori, får vi da også øje på, at hans oplevelse af utilstrækkelighed og inkompetence i forhold til at håndtere konflikten mellem medarbejderne, efterlader ham i mistrivsel. Han føler skam over, at han ikke gjorde det, som han skulle. Men her var spørgsmålet ikke, om han rent faktisk havde evnerne til at håndtere konflikten. For det havde han. Det havde han gjort før. Men han havde ikke tiden til at håndtere konflikten. Og den manglende tid til at løse en opgave, som skulle have haft første prioritet, havde altså efterladt ham med en oplevelse af ikke at slå til som leder.
Hvis vi i jagten på målet og resultaterne, kommer til at efterlade spor af mistrivsel bag os, bør vi spørge os selv, om vi opnår vores resultater på den rigtige måde. - Stephan Holst, Ledelsesrådgiver.
Det, vi med andre ord bør forstå om resultatskabelse, er, at vi ikke kun skal kigge på, om vi har de evner og kompetencer, der skal til, for at vi kan levere resultater. Vi skal ligeledes kigge på, om vi opstiller de rigtige betingelser for, at vi også kan bruge vores evner og kompetencer til at skabe resultater. Eller om vi ligefrem opstiller betingelser i arbejdsmiljøet, som risikerer at producere en oplevelse af inkompetence. Når knap fire ud af ti oplever, at de ikke kan levere de resultater, som de ønsker sig, så bør vi se det som et udtryk for, at der er noget, vi både kan og skal gøre bedre.
Når afdelingslederens manglende håndtering af konflikten i sin afdeling havde sat sig igennem som tvivl på egne ledelsesevner generelt, så sker det på samme måde, som det ofte vil gøre for andre. Nemlig at vores følelse af utilstrækkelighed på ét område, kan risikere at forplante sig som en dominerende følelse, der også flytter ind på andre områder.
Hvis vi ikke tager hånd om det, kan vi med andre ord risikere, at et mindre problem kan blive til et stort problem, som kan svække vores handlekraft og dømmekraft. Oplevelsen af inkompetence kan altså blive en negativ spiral, som forstærker sig selv. Men vi kan heldigvis også gøre noget andet.
Ligesom arbejdsmiljøet kan skabe mistrivsel og utilstrækkelighedsfølelser, så kan arbejdsmiljøet også være med til at understøtte trivsel, udvikling og motivation. Og dermed får vi bedre forudsætninger for at levere gode resultater. Hvis vi skal være optaget af at skabe de bedst mulige betingelser for mennesker, så de kan levere resultater i deres job, så bør vi udvide vores perspektiv på kompetencer og oplevelsen af, at være kompetent. Der skal naturligvis være ordentlige betingelser i arbejdsmiljøet og en balance mellem opgaver og kompetenceniveau. Men oplevelsen af tilstrækkelighed er ikke kun noget, som kan opstå i vores arbejdsbetingelser. Det er ligeledes noget, som vi kan give hinanden i måden, vi er sammen på. I det følgende kommer jeg med tre bud på, hvordan det kan ske.
Når nogle byder ind med forslag, idéer, spørgsmål eller udfordringer, så kan vi have en tilbøjelighed til at affeje det, som ikke lige passer ind i vores forestilling om, hvordan en opgave løses bedst. Men hvis vi antager, at alle input rummer en værdi, som potentielt kan gøre os bedre, så bør vi gå på opdagelse i det, som andre fortæller om. Undersøg hvad den anden tænker, og hvad deres forslag kan bidrage med. Hvis vi står på en antagelse om, at den anden er kompetent til at komme med kvalificerede input, kan vi få øje på helt nye måder at løse vores opgaver på, som kan gøre os bedre. En åben og undersøgende gensidig dialog er her metoden til at give en kompetenceoplevelse.
Når vi lykkes med opgaver, er vi ofte videre til den næste. Og når vi ikke lykkes med opgaver, dvæler vi ofte ved spørgsmålet om: Hvad gik galt? Men skal vi udvikle det kollektive kompetenceniveau og samtidig fællesskabets oplevelse af kompetence, bør vi også dvæle ved spørgsmålet: Hvad gik godt, og hvordan blev det til? For en ting er at fejre succeser. En anden ting er at skabe fælles læring ved at tale om, hvad der blev gjort undervejs i opgaven, som ledte til at opgaven lykkedes. Vi får nye indsigter og får skabt læring omkring rationaler, erfaringer og beslutninger, som vi hurtigt kan komme til at tage for givet, hvis vi ikke taler sammen om, hvad vi gjorde, og hvordan vi gjorde det.
Der er naturligvis en sammenhæng mellem vores oplevelse af at være kompetente og vores faktiske kompetencer. Derfor kan vi let komme til at installere oplevelsen af inkompetence, hvis vi beder mennesker om at løse opgaver, som er uden for deres faktiske formåen. Bliver vi for ofte mødt med forventninger, som vi ikke kan indfri, kan det ligeledes have en negativ effekt på den enkeltes oplevelse af at have det, der skal til. Derfor skal vi sammen være undersøgende på at finde den rette balance mellem at udvikle og udfordre vores kompetencer og ligeledes have muligheder for at sætte grænser, hvis de opgaver vi skal løse, opleves for svære eller for langt uden for vores evner og erfaringer.