Artiklen indgår i rapporten ”Dit dilemmafyldte arbejdsliv”.
Af Videncenter for god arbejdslyst.
Organisatoriske forandringer synes i dag at være et grundvilkår i de fleste virksomheder og på de fleste arbejdspladser. Det handler ikke alene om fusioner og andre store gennemgribende forandringer af strukturer, men også om mindre og ofte kontinuerlige tilpasninger og justeringer af rutiner, processer og opgavefokus rundt omkring på de enkelte arbejdspladser.
Når vores undersøgelse viser, at de fleste medarbejdere rundt omkring på de danske arbejdspladser vægter hensynet til fagligheden og de arbejdsopgaver, der skal løses, højere end hensynet til den enkelte medarbejders bekymringer, så handler det måske i bund og grund om, at mange medarbejdere allerede i udgangspunktet har købt ind på præmissen om organisatoriske forandringer som grundvilkår. Og at man i den sammenhæng først og fremmest retter sit fokus mod det, som vi er fælles om, nemlig arbejdsopgaverne og løsningen af organisationens kerneopgave.
Men selvom mange er enige om, at det vigtigste hensyn i en forandringsproces er hensynet til fagligheden og de arbejdsopgaver, der skal løses, betyder det ikke, at processen ikke alligevel kan være dilemmafyldt. Alene et lidt ændret fokus på arbejdspladsens kultur kan i sig selv opleves dilemmafyldt, fordi det typisk vil medføre, at holdninger og værdier forskyder sig, og at der derved opstår uenighed om, hvordan opgaverne skal løses, og hvordan samarbejdet bør tilrettelægges på den mest hensigtsmæssige måde.
Når vi taler om organisatoriske forandringer, er der grund til at skelne mellem forandringer i organisationsstrukturen og forandringer i organisationskulturen. Da den daværende regering fx tegnede et nyt kommunalt danmarkskort og reducerede de tidligere 175 kommuner til 98 og de tidligere 14 amter til 5 regioner, var der selvsagt tale om en markant ændring af organisationsstrukturen. Men en så markant ændring af organisationsstrukturen vil efterfølgende også typisk kræve en ændring eller tilpasning af organisationskulturen. Det skyldes selvfølgelig primært, at de forskellige organisationskulturer, som har hersket i de forskellige ”gamle” kommuner, skulle finde en ny form og fælles kultur i de nye storkommuner. Det samme har gjort sig gældende i forbindelse med de senere års mange virksomhedsfusioner og omstruktureringer inden for den private sektor. Selvom forandringer i organisationsstruktur og organisationskultur ofte i praksis vil smelte sammen, er der alligevel god grund til at være opmærksom på forskellen mellem den ”hårde” forandring (organisationsstrukturen) og den ”bløde” forandring (organisationskulturen).
I sådanne organisatoriske forandringsprocesser vil der typisk, og uanset om det specifikt handler om en forandring i strukturen eller kulturen eller begge dele, opstå forskellige dilemmaer, som både ledere og medarbejdere er nødt til at forholde sig til og navigere i.
Én af konsekvenserne ved organisatoriske forandringer er ofte, at de vil medføre en eller anden grad af modstand fra medarbejdernes side. Det kan vi også se i den dilemma-case, som vi har valgt som eksempel på en typisk udfordring ifm. en organisatorisk forandring. De fleste mennesker har en vis portion skepsis over for ideer og forslag, som de ikke selv har formuleret, og ifølge Andersen og Bendix er nogle af de mest typiske årsager til modstand:
Kilde: Andersen og Bendix, 1996
Som det også fremgår af de fem typiske årsager til modstand mod forandring, så spiller den enkelte leder en central rolle i forhold til at kunne navigere i sådanne organisatoriske forandringsprocesser. Fx har lederen et særligt ansvar for at gøre formålet med forandringsprocessen tydelig for medarbejderne. Som det også er tydeligt i vores dilemma-case om organisatorisk forandring, vil man som mellemleder typisk skulle navigere i et krydspres mellem topledelsens ønske om forandring på den ene side og medarbejdernes modstand på den anden side.
I denne case om organisatoriske forandringer ser vi tydeligt det dilemma, som ikke mindst teamlederen i afdelingen står i. Hun er fanget i et krydspres mellem topledelsens ønske om besparelser og omorganiseringer på den ene side og medarbejdernes modstand mod forandring på den anden side. Vi får samtidig også at vide, at teamlederen faktisk godt kan se ideen i en omorganisering.
Så hvilke hensyn skal vægtes, og hvor meget skal de enkelte medarbejdere involveres i teamlederens overvejelser i forbindelse med den bebudede omorganisering?
Medarbejderne og lederne i Danmark finder det ifølge vores undersøgelse vigtigst, at man i forbindelse med en omorganisering tager hensyn til fagligheden og muligheden for at kunne løse arbejdsopgaverne på en tilfredsstillende måde. Det er vigtigere for flere end at udvise forståelse for den enkelte medarbejders bekymringer på den ene side og hensynet til helheden og arbejdsfællesskabets samlede trivsel på den anden side.
Resultatet af undersøgelsen tyder på, at mange danskere trækker på pligtetiske dyder, når de skal forholde sig til, hvordan de mener, at man som leder bør agere i forbindelse med en bebudet omorganisering på arbejdspladsen. Således svarer over halvdelen (54 procent) af lederne og knap halvdelen (46 procent) af medarbejderne, at det er vigtigst, at afdelingen kan stå inde for fagligheden, og at en omorganisering ikke ændrer muligheden for, at arbejdsopgaverne løses godt. Derfor vil de pågældende gøre det klart for medarbejderne, at ændringerne kommer til at ske, og at de samtidig har en forventning om, at medarbejderne loyalt bidrager og bakker op.
Fagligheden og arbejdsopgaverne vægter højest blandt både medarbejdere og ledere. Herefter kommer det hensyn, at vise forståelse for den enkelte medarbejders bekymringer i forbindelse med den organisatoriske forandring. Både blandt medarbejderne og lederne mener 32 procent af de adspurgte, at hensynet til og forståelsen for den enkelte medarbejders bekymringer skal vægte højest i forbindelse med håndteringen af et dilemma om omorganisering.
I Etikos har vi især i offentlige organisationer set en udvikling i løbet af de seneste år, hvor omorganiseringer efterhånden er blevet hverdag mange steder. Det betyder, at vi oplever mange medarbejdere, som har accepteret omorganiseringer som et vilkår, og som derfor kan være mere tilbøjelige til at fokusere på den faglige legitimering af forandringerne, frem for at lægge vægt på de mere personlige holdninger eller fællesskabets umiddelbare trivsel. De har så at sige erkendt, at det er de faglige argumenter, man kommer længst med. Både for sig selv og over for ledelsen. - Uffe Lund, antropolog, chefkonsulent i Etikos.
Næsten fire ud af ti kvinder (39 procent) mod kun godt hver fjerde mand (28 procent) finder det vigtigst at vise forståelse for den enkelte medarbejders bekymringer og situation omkring omorganiseringen.
Lederne tøver tilsyneladende med at ville udfordre topledelsen på deres beslutning om en omorganisering. Vi har spurgt, om man vurderer, at en sådan omorganisering, vil komme til at gå ud over afdelingens generelle trivsel og om man på den baggrund, ville udfordre ledelsens beslutning. Det er der kun 14 procent af mellemlederne og 23 procent af medarbejderne, der ville gøre.
Det er måske ikke så overraskende, at der er lidt flere medarbejdere end mellemledere, der siger, at de ville udfordre ledelsens beslutning. For som vi indledte med at konstatere, så vil en mellemleder typisk, som i casen her, befinde sig i et krydspres mellem topledelsens ønske om omorganisering og besparelser og medarbejdernes modstand mod forandringer. Og selvom man har medarbejdernes trivsel som topprioritet, kan det måske være vanskeligt for en mellemleder i praksis at udfordre den øvrige ledelses beslutning om omorganiseringer og besparelser.
Som vi har set i det foregående, kan der være mange ofte dilemmafyldte hensyn at tage, når man skal navigere i en situation, hvor arbejdspladsen eller afdelingen står over for en omstrukturering. Er det hensynet til den enkelte, arbejdsopgaverne eller arbejdsfællesskabet, der skal vægtes højest? Og hvordan skal man som mellemleder navigere i krydsfeltet mellem den øvrige ledelses ønsker om forandringer og medarbejdernes modstand mod forandringer?
Ifølge vores undersøgelse vil de fleste prioritere hensynet til fagligheden og løsningen af arbejdsopgaverne over både hensynet til den enkeltes frustrationer og fællesskabets trivsel. Helt så enkelt er det dog næppe i praksis. Men uanset hvor i det etiske landskab man finder sit primære fodfæste, kan det være en god idé også at lade sig inspirere af de fem typiske årsager til modstand, som vi præsenterede tidligere. Og her er det selvfølgelig i særlig grad den enkelte mellemleder, der har et ansvar for at bidrage med mening i det hele, når forandringens vinde blæser ind over afdelingen.
Kan medarbejderne fx se et tydeligt formål med forandringen? Hvis ikke vil det typisk være lederens opgave – i samarbejde med den øvrige ledelse - at bidrage til en afklaring og tydeliggøre formålet på en meningsfuld måde over for medarbejderne. Det vil ifølge Andersen og Bendix også kunne bidrage til medarbejdernes modstand, hvis der er tvivl om ledelsens engagement i forandringsprocessen.
Undersøgelsen tyder på, at organisatoriske forandringer med fordel kan begrundes i den værdi, de skaber for organisationen og opgaveløsningen. Det stiller krav til lederens og ledelsens evne til kommunikation og visionsledelse. - Uffe Lund, antropolog, chefkonsulent i Etikos.