Denne artikel indgår i rapporten "Mening - fryns eller nødvendighed" .
Af Joachim Meier & Anders Moesgaard Jacobsen
De fleste ledere er bekendte med tvivlen. Lige så mange er fortrolige med dens ubehag. Hvem kan ikke ønske at blive befriet fra dens insisterende stemme? Som en leder understregede i en samtale: ”Jeg er den tvivlende type, så derfor egner jeg mig nok slet ikke til at være leder”.
Mens handlekraften er i høj kurs, har tvivlen trange kår i ledelse. Mange ledere måler mere eller mindre bevidst sig selv op af sejlivede idealer om den handlekraftige heroiske lederskikkelse. En fantasi som konstant, men samtidigt ubemærket, næres i de fortællinger, som ledere fodres med: ”En leder er den, der kender vejen, går vejen og viser vejen” skriver fx den berømte amerikanske ledelsesforfatter John C. Maxwell. Det klinger stærkt og godt. Og det er ideologisk tankegods, som går rent ind hos de fleste, for det lyder utroligt nok selvfølgeligt i vores daglige ledelsesdiskurs. Men er det virkeligheden? Er det tilfældet for alle ledere? Vi har ikke mødt dem.
Opdelingen i rigtigt og forkert er i øvrigt ofte en hæmsko for at lære. Den hæmmer den frie tanke, og endnu mere hæmmes den frie tanke i at ytre sig. Tænk hvis det er forkert, det jeg siger. I mange organisationer og team har man derfor et ønske om at fostre læringskulturer, hvor det ikke primært handler om ikke at lave fejl, men om at turde tænke nye tanker, prøve sig frem og foretage valg, der ikke er perfekte. Tvivlen kan hjælpe sådanne kulturer på vej. Eller sagt på anden vis: Hvis der er plads til at tvivle, hvis man faktisk kan høre tvivl på mødet, ved bordet i kantinen, i teamet, ved kaffemaskinen, så vil det ofte være et tegn på, at der også finder læring sted.
Vi skal være varsomme med at betragte tvivlen som endnu et værktøj til kassen. Som et instrument, vi kan finde frem ved lejlighed og bruge til at fremme tillid og læring i organisationen. Tvivlen er noget konstant; et fænomen der sidder et sted mellem hovedet, brystet og verden, og som ledere løbende må forholde sig til. Tvivlen formidler nemlig også den etiske kompleksitet, der gennemtrænger det organisatoriske liv og stiller ledere over for paradoksale og dilemmafyldte etiske uløseligheder. Her er det ikke nok at kende til pligtetiske morallove eller nytteetiske regnemetoder. Man må i stedet gøre sig modtagelig over for sin tvivl og forholde sig til de særlige etiske hensyn, der må vendes og drejes i de enkelte tilfælde.
I modsætning til regler og procedurer udgør tvivlen ikke et entydigt moralsk kompas, men den kan tjene som en væsentlig vejleder, der er givtig at konsultere. Mange kender sikkert til at have en indre dialog med sig selv. Vi taler med os selv. Det kan af og til være som om, at vi er to indeni. De gamle grækere havde en forestilling om en "daímon" inden i os; en skikkelse man kunne lytte til i vanskelige situationer. I dag taler vi om vores samvittighed, som udtrykker samme forestilling. Samvittigheden og tvivlen er centrale for vores etiske dømmekraft. Vil vi lede etisk, bør vi ikke behandle tvivlen som en ubuden gæst, men tage imod dens invitation og interessere os for dens stemme som en kilde til at gøre det gode.
Har vi sat tvivlen op på en piedestal? Det har vi måske. Når tvivlen er i lav kurs blandt ledere, hænger det også sammen med, at ledere er ansat til at handle, og tvivlen kan forhindre dem i netop det. Når tvivlen vokser sig destruktiv stor, bliver den handlingslammende. Vi bliver ”fortvivlede”.
Men betragter vi udelukkende tvivl og handlekraft som modsætninger, bidrager det til en uretmæssig polarisering. Det er en god ting at kunne handle, dvs. at finde modet til at gøre dét, man godt ved, man bør gøre. Men handlinger, som er blottet for tvivl, kan dårligt kaldes handlinger. Det er snarere automatiseret adfærd. Og adfærd er noget, vi deler med dyrene. Handlinger er det, der gør os til mennesker.
I handlingens (adfærdens) hamsterhjul afløser den ene handling den anden. Vi sidder fast i en accelereret aktivitetslogik, som ikke bringer os ud af stedet. Vi ser måske handlekraftige ud imens, men egentligt omgør vi blot hele tiden uholdbare beslutninger. Holdbare handlinger dannes derimod sjældent på et fundament uden tvivl. De stærkeste beslutninger træffes ikke befriet fra, men på trods af tvivl. Tvivlen kan være et ubehageligt følgeskab. Men den er samtidig et afgørende følgeskab, som ledere gør klogt i at pleje.
