Denne artikel indgår i rapporten "Mening - fryns eller nødvendighed".
Af Videncenter for God Arbejdslyst
62 procent af danskerne svarede i vores undersøgelse, at de i høj grad eller meget høj grad føler glæde ved deres arbejde. Det er et privilegium, at vi som folkefærd generelt er tilfredse i vores job. Men vi oplever stadig, at rigtig mange danskere ikke glæder sig til at skulle på arbejde eller føler, at alt for mange opgaver dræner deres energi.
Vi ved fra de to amerikanske forskere og psykologer Edward Deci & Richard Ryans 40-årige motivationsforskning, at oplevelsen af at kunne bidrage og have indflydelse har stor betydning for motivationen til at gå på arbejde1 Dette kræver, at vi kan se en retning og en mening i arbejdet, så vi reelt kan bidrage. Vores analyse viser, at ti procent af danskerne slet ikke nød deres sidste arbejdsdag, og 11 procent ser ikke frem til den næste arbejdsdag.
Ligeledes ser vi en tendens til, at en del af vores opgaver ikke giver energi. Således svarede 39 procent af danskerne, at deres primære arbejdsopgaver kun i nogen grad giver energi, og ni procent svarede, at de slet ikke eller kun i mindre grad giver energi. De yngre målgrupper i alderen 18-34 år er mere udfordret i at have energifyldte arbejdsopgaver end de lidt ældre i alderen 55-65 år. Måske har sidstnævnte været så længe på arbejdsmarkedet, at de i højere grad er klar på, hvilke opgaver der passer til deres kompetencer. Det kan også være, at de ældre målgrupper tør at stille flere krav til de opgaver, de gerne vil løse i løbet af en arbejdsdag, end de yngre målgrupper gør, fordi de er nye på arbejdsmarkedet.
Vi må dog konkludere, at vi mister motivationen i arbejdet, hvis vi har for mange opgaver, der dræner os for energi. En række amerikanske professorer inden for psykologi har dokumenteret i et ni måneders forskningsforsøg, at de personer, som havde indflydelse i deres arbejdsliv, udviste en langt større grad af engagement på jobbet og følte sig langt mindre drænet på energikontoen, end de medarbejdere, som havde oplevet det modsatte2.
Når opgaverne ikke giver energi, så kan det være et udtryk for, at vi ikke kan se meningen med de opgaver, vi sidder med. Det kan skyldes, at vi mangler det store perspektiv.
Vores analyse tyder i hvert fald på, at vores motivation hænger tæt sammen med vores oplevelse af, at vi kan se mening i de beslutninger, der bliver truffet på vores arbejdsplads, og at man kan se en tydelig retning. 11 procent af danskerne oplever slet ingen retning eller en ringe retning i deres arbejde, og 38 procent oplever kun i nogen grad at have retning i deres arbejde. Ydermere
svarer 22 procent, at de slet ikke eller kun i mindre grad kan se mening i de større forandringer, der sker på arbejdspladsen. Her svarer en større midtergruppe på 44 procent, at de kun i nogen grad kan se mening i forandringerne.
Vi har altså at gøre med langt over halvdelen af arbejdsstyrken, som er udfordret på deres oplevelse af mening. Det er i særlig grad medarbejdere i de større organisationer på 100-249 ansatte, der er udfordret end virksomheder med under 10 ansatte. Det er måske ganske naturligt, da medarbejdere i en organisation med mindre end 10 ansatte har færre ledere, en mere ligefrem organisationsstruktur og kortere vej fra beslutning til handling, end man typisk ser i større organisationer.
Vores analyse viser en stærk sammenhæng mellem oplevelsen af, at du som medarbejder føler dig inddraget i de beslutninger, der bliver taget på dit arbejde, og du kender den retning, du skal arbejde i. Ligeledes kan vi se, at temperaturen for arbejdslysten er helt nede på 48, hos dem der slet ikke eller i mindre grad oplever retning i deres arbejde. Og temperaturen for mening er på 62 for de personer, der slet ikke eller i mindre grad oplever retning i deres arbejde. Omvendt er temperaturen på mening helt oppe på 85 for dem, der i høj grad eller meget høj grad oplever retning i arbejdet.
Næsten samme billede ser vi, når vi spørger ind til, om medarbejderne oplever, at lederen udtrykker klare forventninger til de opgaver, de skal løse, og om de oplever, at lederen følger op på, at teamet udvikler sig i den rigtige retning. Vi kan derfor sandsynliggøre, at når du som medarbejder oplever, at du har en klar idé om, hvor dit arbejde bevæger sig hen, når lederen interesserer sig for teamets arbejde og aktivt inddrager dig, så har det stor betydning for din generelle arbejdslyst og din oplevelse af mening. Men hvad sker der så med din motivation?
Motivationsforskningen viser3, at jo mere vi får dækket vores behov for aktivt selv at kunne træffe beslutninger og have medbestemmelse i vores liv, jo større grad af trivsel vil vi opnå. Hvis vi så samtidig er udstyret med de rigtige kompetencer til opgaven og er omgivet af sunde og meningsfulde relationer, så vil vi ikke kun trives, men også kunne opnå større præstationer.
Når de tre behov for hhv. autonomi, kompetence og tilhørsforhold4 er ligeligt dækket, vil det understøtte den enkelte medarbejder i at søge udfordringer og bruge sine kapaciteter og sine styrker til at være undersøgende i forhold til sin egen læring. Medarbejderen vil være oprigtigt motiveret for at skabe en forandring. Det vil altså være en motivation, som kommer indefra og ikke en motivation, der bliver påduttet udefra – enten ved at man bliver tilbudt noget mere i løn eller ved, at man bare får at vide, at sådan skal det være.
Du kan godt have et arbejde, hvor du har frie rammer til at løse opgaven, men hvis du ikke har de rette kompetencer eller ressourcer, vil du ikke opnå maksimal trivsel. Og hvis du mangler trygge relationer og et sundt arbejdsklima, vil du heller ikke opnå den maksimale trivsel i opgaven. Derfor påpeger forskerne vigtigheden i, at behovene bliver tilgodeset ligeligt, for at trivslen sker. Det kender vi måske fra vores eget arbejdsliv. Du får stillet en opgave og har frit spillerum til at løse den på din måde, men du føler dig ikke kompetent i feltet. Det giver usikkerhed og en form for indre stress. Her er der brug for at arbejde mere med kompetencen, at ruste dig til at løse opgaven og give dig de nødvendige færdigheder, frem for at give endnu mere albuerum.
Vi ved også fra selv samme forskning, at det er med til at højne medarbejdernes motivation, hvis ledere kan give et klart og ærligt rationale for de forandringer, der sker i organisationen. Oplever medarbejderne ligeledes en vis medbestemmelse i, hvordan forandringerne kan implementeres på den bedst mulige måde i forhold til deres daglige opgaver, har det også en betydning for deres eventuelle modvilje mod forandringer og deres lyst til at arbejde med5. Her viser vores analyse, at arbejdslysten er markant udfordret, hvis medarbejderne ikke kan se mening i de forandringer, der sker på jobbet, og hvis de ikke bliver inddraget i beslutninger, der har betydning for deres arbejde.
Analysen viser en sammenhæng mellem at kunne se det store perspektiv i en opgave og have høj motivation i arbejdet. Her viser vores analyse, at 53 procent af danskerne oplever, at deres leder kun i ringe eller nogen grad klart og tydeligt kommunikerer, hvilke forventninger han har til de opgaver, medarbejderen skal løse.
