Denne artikel indgår i rapporten "Mening - fryns eller nødvendighed".
Af Mads Bab, ledelsesrådgiver og indehaver af rådgivningsvirksomhederne Gnist og Humanai
Mange medarbejdere har en hverdag, der minder om en hamsters tur i hamsterhjulet. I følge den undersøgelse, du læser om nu, så kan 14 procent af danskerne slet ikke se mening med de daglige beslutninger og 22 procent kan ikke se mening med de større forandringer i organisationen. Deres hverdag forløber ikke altid med en klar retning, og det er ikke hver dag, at ledelsen kommunikerer klart, følger op på afdelingens fremdrift eller på anden vis anerkender medarbejdernes faglige indsats.
Det er spild af godt liv, når alt for mange medarbejdere løber hurtigt uden at komme nogle vegne. Det er spild af potentiale, hvor virksomheden går glip af ideer, handlekraft og vækst. Er årsagen så dårlig ledelse eller medarbejdernes urealistiske krav?
Måske svaret ikke ligger i de sædvanlige positioner, og måske det er på tide, at vi ikke primært leder efter løsninger i lederskabet eller hos medarbejdernes attitude.
Vi skal ganske enkelt træde tilbage og se det store billede. Se måden vi organiserer os på, måden vi samarbejder på, og måden vi løser vores opgaver på.
Forestil dig en arbejdsplads uden ledere. En arbejdsplads hvor det er medarbejderne, som træffer de store beslutninger om strategi, økonomi og lønforhandling. Forestil dig en arbejdsplads, der vender den traditionelle ledelsesmetode på hovedet og arbejder ud fra princippet om, at medarbejderne sidder med guldet og den vigtigste viden. Hvor organisationens retning ikke besluttes af nogle få ledere, men derimod er et produkt af en samlet organisations ideer?
Det lyder fascinerende, siger de fleste. Men måske også lidt urealistisk.
Det er svært at forestille sig organisationer, der fungerer helt anderledes, end vi har lært. Kan organisationer for eksempel drives uden ledere? Hvad med strategier og mål? Hvad med løn? Kan hierarkier og top-down beslutninger virkelig erstattes af selvorganiserende enheder, hvor lederne ikke står i vejen, men derimod sætter organisationen fri?
Job-, Aktivitets- og Kompetencecenteret (JAC) i Gentofte Kommune blev i 2018 og 2019 kåret som Danmarks bedste offentlige arbejdsplads. Her får medarbejderne lov til at lave strategier, forhandle løn og ansætte nye kolleger. Her tror man ikke på kontrol, magt og top-down. Man tror på hinanden.
Ifølge JACs centerleder Ann-Christina Matzen Andreasen, er der meget at vinde ved at slippe tøjlerne. Hun siger til magasinet Danske Kommuner: ”Medarbejderne er så vilde. Dét, der sker i organisationen, når vi inviterer medarbejderne med ind i ledelsens maskinrum, er helt utroligt. Vi har aldrig stået så stærkt fagligt, økonomisk og arbejdsmiljømæssigt, efter at vi i ledelsen fralagde os magten og leder ud fra 90 procent ledelsesløs organisering”1.
Når den enkelte medarbejder oplever maksimal inddragelse og er glad for det samarbejde, vedkommende er en del af, så smitter det også af på kvaliteten af vedkommendes ideer og dermed udførelsen af arbejdet og samarbejdet med borgerne eller kunderne.
Frihed skaber meningsfuldhed. Ikke frihed fra ansvar, men friheden til at påvirke og præge vores arbejdsplads. Den frihed betyder alt for os mennesker. Det betyder noget for os, at andre viser os tillid, og at vores ideer og meninger er relevante.
Når du som leder træffer beslutninger og bruger din ledelsesret til at trække organisationen i en særlig retning, så begrænser du medarbejdernes frihed. Du er i din gode ret til at gøre det, og måske er det effektivt på den korte bane. Men er det klogt på den lange bane?
De fleste hævder, at de gerne vil fremme kreativitet og idéudvikling, men resultatet er ofte det modsatte. I stedet for en frit tænkende organisation med en høj oplevelse af mening, får man i stedet en fastlåst organisation.
”Når 120 mennesker tænker, genererer det helt vilde ideer i forhold til udvikling. De tænker 1.000 fede tanker, meget bedre end vi selv kunne tænke i ledelsen. Hele tiden faktisk. Guldet ligger i at investere i medarbejderne” siger Ann-Christina Matzen Andreasen til magasinet A4 Arbejdsmiljø2.
Forestil dig, at du ser en udfordring i måden, I løser en opgave på. Måske er problemet udløst af en arbejdsgang i en anden afdeling. Du tager problemet op med din teamleder. I den bedste af alle verdener lytter vedkommende til dig og lover at tage problemet op med sin chef ved først kommende lejlighed. Chefen hører om problemet og lover at tage problemet op med chefen for den anden afdeling. Chefen fra den anden afdeling hører om problemet og er heldigvis enig i din pointe. Hun tager fat i sin teamleder, som tager fat i arbejdsprocessen med det pågældende team. Det er en hierarkisk proces, der tager langt tid at gennemføre.
Problemet bliver løst, men nu får du øje på en anden udfordring. Denne gang er det en udfordring, der kun vedrører noget, I gør i jeres egen afdeling. I tager problemet op på næste personalemøde. Måske skal der flere møder til. I vil gerne være enige, og alle skal bakke op om forbedringerne. I bestræbelserne på at opbygge et stærkt fællesskab ender beslutningen med at være et kompromis mellem en række forskellige løsningsforslag. Et kompromis der lyder godt, men som er svært at gennemføre og endnu sværere at få succes med. Det kunne måske være gjort smartere.
Vi vil som mennesker gerne have et meningsfyldt arbejdsliv. Når vi oplever bump på vejen eller sten i skoen, ønsker vi naturligt nok at få gjort noget ved det, der hindrer os. Men ofte skal problemer og løsninger cleares i en række ledelseslag eller drøftes i en konsensuspræget kultur, hvor alle skal være enige.
I bogen "Fremtidens Organisation" præsenterer Fredric Laloux læserne for en række virksomheder, der har udviklet en metode, der ikke beror på ledere, der skal godkende processer, eller fællesskaber der skal blive enige. Metoden kaldes for rådgivningsprocessen.
Inden man træffer en given beslutning, skal de personer, der skal leve med beslutningen og eventuelle eksperter høres. Jo mere omfangsrig og risikofyldt udfordringen er, desto flere mennesker skal man have synspunkter fra.
Det vil næsten altid være aktuelt at rådføre sig med personer i eget team, men ofte kræver det også input fra andre teams, ja sågar kunder eller borgere. Visse beslutninger vil naturligvis også kræve, at ledelsen bliver spurgt til råds. Herefter har initiativtageren ret til at træffe en beslutning. Her er ikke tale om en fælles beslutningsproces, men en proces hvor initiativtageren påtager sig ansvaret på baggrund af de synspunkter, han har modtaget.
Ideen til rådgivningsprocessen stammer fra Dennis Bakke, der er tidligere CEO for det amerikanske energiselskab AES. Dennis Bakke benyttede metoden til at skabe en virksomhed med mere end 50.000 ansatte og otte milliarder dollars i omsætning. Rådgivnings-
processen var et svar på et klassisk dilemma om, hvordan man imødekommer individets behov for mening og medbestemmelse, samtidig med at man tilgodeser organisationens behov for effektive processer.
I Fredrick Lalouxs bog "Fremtidens Organisation" er meningsskabelse ikke en ledelsesmæssig
kommunikationsopgave, hvor lederen skal sælge strategien fra ølkassen. Det er ikke endnu et seminar eller endnu en inddragende proces. Og omdrejningspunktet er ikke ledernes kommunikative kompetencer eller medarbejdernes attituder. Det handler om designet af en beslutningsproces, der bliver drevet af organisationen selv frem for af ledelsen.
