Artiklen er et kapitel fra rapporten ”Når ledelse skaber arbejdslyst, 2018”, s. 41 til 46.
I undersøgelsen kan vi se et mønster i ledernes største udfordringer. Konfliktskyhed, manglende empati og manglende overblik er udsagn, der ofte går igen i beskrivelse af lederen hos utilfredse medarbejdere.
Vi vil gerne blive klogere på, hvad det er for et ledelsesansvar, som lederne ifølge undersøgelsens resultater ikke får taget hånd om. Hvori består det svære – eller det nye? Og hvad er det for nogle dilemmaer, de møder? Derfor har vi bedt tre ledelseseksperter give deres vurdering og anbefalinger på baggrund af resultaterne, og det de møder i deres daglige virke som rådgivere.
Disse tre spørgsmål har de laveste temperaturer blandt undersøgelsens 60 spørgsmål. Den laveste temperatur handler om konflikthåndtering, men også spørgsmålet om lederens evne til at tage ansvar for den daglige trivsel i afdelingen/teamet, har en lav score. På en skala fra 0 til 100 point.
Kilde: Når ledelse skaber arbejdslyst 2018.
Hvad ligger der bag den relativt stor forskel på, hvor lederne klarer sig bedst, og hvor de er mest udfordret? Ser vi på de områder, hvor lederne i undersøgelsen bliver bedømt bedst, så handler det i høj grad om frihed og inddragelse, det relationelle forhold til lederen, anerkendelse og at medarbejderen oplever altid at kunne gå til sin leder.
Ifølge Anders Trillingsgaard viser forskellen på de spørgsmål, der scorer højt, og de spørgsmål, der scorer lavt, noget interessant: ”Mange af de tendenser, der i de senere år er blevet prædiket i ledelsesudviklingen, er faktisk der, hvor medarbejderne i denne undersøgelse i vid udstrækning er mest tilfredse. Min vurdering ville have været, at vi slet ikke var så langt, som det tegner her. Og det er jo bare glædeligt,” siger Anders Trillingsgaard.
Men han konkluderer samtidig, at det også kan være tegn på en bevægelse, hvor lederne måske er gået for langt. Det ses i den gruppe af spørgsmål, der scorer lavest i undersøgelsen. ”Noget af det, medarbejderne antyder, er, at de kunne få endnu mere arbejdslyst, hvis lederen gik lidt tættere på. Ville lidt mere med mig og mit team, tog lidt flere konflikter og satte nogle lidt klare rammer. Faktisk gå tættere på og tage mere medansvar både for mig og for andre. Og det er jo egentlig noget, som man traditionelt har forbundet med en mere gammeldags ledelsesstil,” siger Anders Trillingsgaard.
De ledere, som, Anders Trillingsgaard mener, kan være udfordrede, er dem, der opererer med et meget moderne værdisæt, hvor de i høj grad sætter medarbejderne fri og dermed bliver for distancerede som ledere. Færre lederlag og tidspres gør ofte, at de slipper tøjlerne og uddelegerer et rigtig stort ansvar. Når man ser på minussiden, så er der et slip, som ifølge Anders Trillingsgaard bliver for stort.
Anders Trillingsgaards råd er ikke, at lederne skal droppe frihed, inddragelse og involvering, men han påpeger, at de skal tættere på ledelsesansvaret. Man kan efter hans vurdering godt med en moderne ledelsesstil gå tættere på uden at stramme grebet, men med det ærinde at ramme rigtigt.
”Denne undersøgelse viser, at medarbejdere faktisk også gerne vil have, at der er styr på tingene. Vi vil faktisk gerne have, at ledelsen går lidt tæt på. Nogle gange synes jeg måske, det er træls, hvis lederen lige går tæt på mig, men han må gerne gå tæt på de andre,” siger Anders Trillingsgaard.
Det handler altså om at komme tættere på, men uden at bedrive micro-management. Medarbejderne skal stadigvæk have frirum til at bruge deres kompetencer, men lederen skal tæt på nok til at kunne give dem retning, til at motivere det, de laver og til at kunne håndtere konflikter mellem forskellige medarbejdere eller interessenter. Dette kræver samtidig en nytænkning af ledelsesrollen, og hvad ledelse er.
Anders Trillingsgaard mener, næste skridt i udviklingen er at se ledelse som noget, medarbejdere og ledere producerer sammen. At det er noget, vi har en fælles interesse i. Det giver mulighed for en ny lederrolle, som hverken dikterer det hele, men som heller ikke giver slip og bare giver anerkendelse og frihed. ”Det er ikke alle ledelsesopgaver, der skal løses af lederen
- men der er ikke det samme som at sætte alt frit,” siger han.
For Anders Trillingsgaard handler ledelse i bund og grund om at sørge for, at der er kurs, koordinering og commitment, og det er lederen, der er fuldtidsansat til at sikre dette. Det nye er, at vi nu har højt kompetente medarbejdere, som gerne vil tage et langt større ansvar. Der kan sagtens være grupper af medarbejdere, der har udstukket retning, eller medarbejdere der er bedre til at udlægge strategien på en motiverende måde, end lederen er. ”Nogle gange skal jeg som leder diktere retningen, hvis det er nødvendigt. Andre gange skal jeg holde mig væk og vente på, at folk selv laver den. Nogle gange skal vi lave den i samarbejde. Det er mit ledelsesmæssige skøn at finde ud af med de medarbejdere, jeg nu har, og de betingelser der er, hvordan vi så får sørget for, at der er kurs, koordinering og commitment,” siger han.
Der ligger et stort skifte i at holde op med at tænke ledelse som noget, der er bygget ind i lederne. Og alt det, lederne gør, er ledelse. ”Hvis vi skal kunne fungere i nogle af de her nye ledelsesopgaver, og hvis vi skal kunne give både fleksibilitet, frihed og produktivitet, så er vi faktisk nødt til at tænke ledelse som noget, vi producerer sammen. For så er der mange flere, der kan tage ansvar, og så kan vi få mere ledelse med de samme kræfter,” påpeger Anders Trillingsgaard.
Jacob Lejbowicz kan på mange måder genkende resultaterne fra undersøgelsen fra sin hverdag. I dag er han ledelseskonsulent og professionel arbejdsglædeskaber, men han trækker også på en viden fra sine 15 år som leder.
Skal Jacob Lejbowicz pege på de tre største udfordringer, som direktører og HR-chefer oftest peger på hos deres mellemledere, så er det, at:
5. lederen ikke tager ansvar
6. leder ikke formår at træde i karakter
7. lederen ofte er konfliktsky
Disse tre udfordringer er set fra Jacob Lejbowicz synspunkt helt essentielle for ledelse – og særligt i forhold til det at skabe arbejdslyst. ”Ledere har det ikke altid nemt med at tage ansvar, selvom vi har de bedste intentioner, når vi træder ind i rollen som leder. Og præcis det er udfordringen. Vi tror, det er en rolle, vi skal udfylde. En rolle som har en helt bestemt adfærd tilknyttet,” siger han.
Ifølge Jacob Lejbowicz tror mange ledere, at der er forventninger om, at de skal lede på en bestemt måde. Og dér bliver de usikre. For gør de det så rigtigt? Gør de det, som direktøren eller lederkollegerne forventer?
”Når vi står der som mellemledere, hvor vi ikke helt ved, hvordan vi skal gøre tingene, så opstår tvivlen, og med tvivlen kommer usikkerhed. Usikkerheden udmønter sig i, at vi ikke tager ansvar – for er vi sikre på at gøre det rigtige?”, siger han.
Jacob Lejbowicz mener, det er meget menneskeligt ikke at turde tage ansvar, ikke at træde i karakter og frygte konflikter, når man i bund og grund er usikker på, om man som leder gør det godt nok. ”Grundlæggende kan vi være i tvivl om, hvordan vi træder ind i det svære og konfliktfyldte rum på en måde, så medarbejderne stadig kan lide os. For det betyder så meget for mennesker – også for ledere – at andre kan lide os,” siger han.
For Jacob Lejbowicz er det bedste råd, at ledere skal forstå, at de skal være sig selv: ”Vi skal ikke træde ind i en bestemt rolle og frygte at gøre noget galt, men stole på vores værdier, og at det, vi vurderer, er det rigtige. Og selvfølgelig skal vi sparre med andre, men vi skal starte med at have tillid til os selv,” siger han. Jacob Lejbowiczs overbevisning er, at ledere ikke
skal gøre det ens. ”Vi skal udfordre tingene, gøre det skæve, for det er der, arbejdspladsen virkelig får værdi for sine lønkroner. Når vi er os selv som ledere, er vi nysgerrige og ægte i vores handlinger, og det kan andre mærke,” siger han.
Ledelse er fyldt med paradokser, det ved de fleste ledere. Det er også udgangspunktet og præmissen, når vi taler med ledelsesfilosof Tommy Kjær Lassen om ledernes udfordringer og ansvar. Og særligt når man bevæger sig ind omkring forholdet mellem ledelse og arbejdslyst, er væsentligheden af at forholde sig til paradoksledelse stor. Hvis en leder har en erklæret dagsorden om at ville skabe god arbejdslyst, bliver det afgørende for lederen at kunne håndtere de daglige dilemmaer og konflikter, der følger med.
Tommy Kjær Lassen påpeger, at idealet om at skabe god arbejdslyst rummer en indbygget dynamik – men også i realiteten flere paradokser. ”Trivsel er en forudsætning for produktivitet og en sund forretning. Nogle gange går de to ting op i en højere enhed. Men andre gange er der friktion imellem dem. Af og til skal der træffes hårde beslutninger af hensyn til produktiviteten, og det kan gå ud over trivslen på den korte bane,” siger han. God paradoksledelse handler om at lykkes med to ting på én gang, der synes at stå i et indbyrdes modsætningsforhold, og her har lederen et stort ansvar i at navigere.
Man kan ifølge Tommy Kjær Lassen skitsere tre forskellige ledelsesmæssige tilgange til paradokser. De sorte kryds illustrerer forskellige aspekter, som man gerne vil lykkedes med på én gang. For eksempel på den ene side: 'fokus på arbejdslysten’ og på den anden side: ’at kunne tage hårde beslutninger’ af hensyn til produktiviteten. Se figurer nedenfor.
Ledelse, der skaber god arbejdslyst, handler med andre ord om at anerkende paradokset. Et paradoks er ikke et problem, der skal løses, men et vilkår man skal lære at være i og leve med. Det er ifølge Tommy Kjær Lassen okay, at tingene ikke altid går op. Det er okay, at det nogle gange er nemt at skabe god arbejdslyst, og andre gange er det fyldt af friktion og konfliktfyldte ledelsesbeslutninger. God arbejdslyst er noget, vi aldrig bliver færdige med at skabe.
Kilde: Tommy Kjær Lassen, ledelsesfilosof
Ledelse er en balanceakt, der i høj grad handler om at kunne navigere i paradoksernes verden. Det er efterhånden en kendt præmis for ledere, men det tyder på, at kravet om at håndtere paradokser kun bliver større, når man vil forene perspektiverne i god arbejdslyst. Der kan opstå et spænd, når man både gerne vil være afholdt som menneske og samtidig har et ansvar for at træffe hårde beslutninger, sætte retning, korrigere og gå ind i konflikter.
Vi kan se af vores undersøgelse, at ledere, der undgår at påtage sig ansvaret, sjældent bliver bedømt som gode ledere. Men hvad er det for nogle forestillinger, vi lægger i lederrollen og tankerne om den ’god leder’? Kapitlet her peger på, at ledernes egne tanker om at udfylde ’rollen’ fylder meget. Så meget, at tankerne om kollegers, chefers og medarbejderes forventninger næsten kan gøre lederen handlingslammet. Resultatet kan være, at lederen ikke tør stole på egne værdier og beslutninger – og dermed mislykkes i at tage ansvar.
Vi kan konstatere, at lederens egen refleksion om personlige værdier, menneskesyn og integritet er helt afgørende for at skabe et fundament at lede ud fra. Men skal lederen altid blot være sig selv, eller er der også noget påkrævet og givet i lederrollen? Vi vil påstå, at der med ledelsesansvaret også følger en rolle. Men det er vigtigt, at denne rolle ikke er i grundlæggende konflikt med lederens egne værdier og integritet. Kun på den måde kan man fremstå som en autentisk leder.
Når vi taler om ’lederrollen’, er det en interessant pointe, at ledelse ikke skal ses som noget, der alene bor i lederen. At det er muligt at bære ansvaret, men at lederen ikke er ene om de ledelsesmæssige handlinger og beslutninger. At ledelse faktisk kan produceres sammen med andre – både medarbejdere og lederkolleger – men ansvaret for, at der sker ledelse, vil altid påhvile lederen. Det ansvar skal være tydeligt også i disse tider med stort fokus på frihed, selvledelse og uddelegering.
